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主管练功:要学会示弱

      鞠躬尽瘁死而后已,是诸葛亮在《后出师表》中的自我表白。诸葛亮作为蜀国军师,实际的权力和精神领袖,他很有能力,他能把作战对手的所思所想了如指掌。《三国演义》中描述诸葛亮的智慧,他把妙计写在装在锦囊里的纸条上,到什么时候打开什么纸条,到哪个地方引用哪个妙计,那些不按纸条办事的就痛失了街亭。但诸葛亮很辛苦,可以说无所不能的诸葛亮最后是累死的。诸葛亮的累死是有原因的,他太放心不下下属,太没让下属发挥他们的积极性,他料事如神所以事事放心不下,大事小事天下事事事操心,结果底下的人遇到事情都寄托到诸葛亮的锦囊妙计上了。

     当一个人应对多人的精神依赖,这个人再出众,也会被压垮累垮。尤其是现在的商业团队,竞争越来越激烈,在团队中,一定要发挥团队中其他成员的作用,通过挖掘发挥大家的智慧才能更快地提升团队的能力。而团队中相对强势的主管,学会示弱,通过低姿态来调动大家在团队中的贡献,是一条非常有效的管理方法。

     在人才培养方面,我们有一个观点——“人之初,性本上”。认识到“人之初,性本上”这个观点,当主管的“思想政治工作”的开展就顺畅了:我不是逼大家干活,我是激发大家干活,我是鼓励大家提高自己。比如说部门中有的工作比较难做,我吩咐成员甲用我的方法去做,结果他按照我的方法走,一、我的方法可能是最正确的,但他未必能理解,中间遇到问题,或者进行不下去的时候,他会抱怨方法不行。第二、不是他自动自发的想法,他的主观能动性差,积极性也不高,即使做了,他也认为思路是主管的,服从就是了,他自己也不操心,干好了他不喜,干坏了他也不反醒,不认为是他的错。

     主管如果示弱,认为每个人皆“人之初性本上”,认为甲能独立完成,反问他这样事应该怎么做,那结果会怎么样呢?(套用的品牌金手指弗朗西斯·麦奎尔在培养下属中一句:I don’t know how do you think)。

     我说甲,这件事很重要,很光荣,你来说说你能用什么办法?甲一听非常高兴,认为主管看重他,认为他能行,这时他会把他的想法一二三四……条目清晰地表达出来,主管因为站得高看得远,判断甲的方法可行,只不过可能在某个地方有欠缺之处,但为了鼓励甲,就有意赞同他的见解:行!就按你的方法来,不过要注意几点……然后把关键的警示点给他提示一下。甲按照自己的方法去做,肯定有积极性,肯定对自己的做法熟稔于心,而且干完以后很有成就感。

     所以主管有的时候要示弱,要把自己的姿态故意放低。有些领导一直很强势,我是领导我全能,非要在员工面前显示他的能力。实际上主管最大的能力不是做事,而是巧妙地借用“人之初,性本上”激发大家做事。我们有些主管经常觉得底下人不努力,不上进,不负责任,当主管的老不让他动脑子,他的脑子在你的领导下肯定都退化了,即使他做完了也认为这事是领导的功劳,不是他的功劳,他也没有成就感。

     考察一个主管的带兵能力,不是看这位主管会做什么?他有多大的个人能力?而是考察他的团队是不是人才济济,考察他带的兵有多少人发挥了能力?团队成员的能是主管能的体现,团队成员的不能和不行是主管不能和不行的果。每个观念都是一种思想认识,对我们的工作生活质量和生命质量都有很强的指导作用,以后大家要学着用思想指导行动,示弱不是真的弱,是一种智慧的强。

    文科的不学理,理科的对文字工作避而远之,这种在学校曾存在的“偏科”现象,在企业中也有诸多表现:

    从事营销的对技术点不感冒,技术人员对市场不敏感;

    因为职位的不同而形成的“主管的嘴下属的腿”,说的就是主管和下属各发挥强化岗位要求,致使趋势差别越来越明显,主管能出口成章,但是腿越来越懒。下属因为在话语权上的弱势,有些就慢慢懒于动脑懒于发言,只带着耳朵听命,带着腿复命了。

    有些主管管理风格因简单而粗暴,顺我者昌逆我者亡,下属的长处不是视而不见,是根本不知道,也懒得去学习了解员工长处的方法,致使先进的管理方法学不到只会维持简单和粗暴。

……

    这类现象我统一归称为“选择性懒惰”,这种“懒惰”不是与生俱来的,是因为一个人一旦给自己的强项定位,就会越来越加强其强项,而使其在某方面的弱项遭到忽略,最后的结果使那项弱项成为“惰性元素”。

    彼得·圣吉在他的著作《第五项修炼》中,描述了“富者愈富基模”:两个活动同时进行,表现成绩相似,但为有限的资源而竞争,开始时其中一方甲因得到稍微多点的资源而表现的较好,便占有较多的优势去争取更多的资源,无意中产生了一个“增强环路”,于是表现愈来愈好;而使另一方乙陷入资源愈来愈少,表现也愈来愈差的反方向的“增强环路”,在“资源有限”的前提下,给甲多一份资源就相当于给乙少一份资源,一旦人们发现给甲多一份资源后,甲的工作会更加努力,效益更好,而乙会越来越弱势,最后陷入挣扎求生甚至被淘汰的结局。

     这种“富者愈富基模”同样适用于人对于自身能力的分配——“强者愈强基模”,每个人身上至少存在着七种智力,即言语──语言智力、逻辑──数理智力、视觉──空间智力、音乐──节奏智力、身体──动觉智力、交往──交流智力、自知──自省智力。这些智力表现在每个人身上各有强弱,当人们有意识地愿意加强某种能力时,他就会变得很“勤快”,自己不愿意干某类事情时,他就“懒惰”得很,甚至会滋生躲避心理,这样日久天长,形成了一个人某方面的强项,也形成了一个人某方面的弱项,这种强弱之分是在一个人主观意识下形成的,所以称之为“选择性懒惰”。

    搞清楚这种心态对于我们的工作和管理很有益处,当我们选择一个岗位负责起一份工作,当我们要突破“现在的我”成长时,有些工作是可以根据个人的特长扬长避短的,但有些是根本不可能挑选,一个人的弱项恰恰是要完成任务需要克服的最大障碍。这时,我们不能再“选择性懒惰”从而“选择性逃避”——这是你的工作你的饭碗,是赖以生存赖以养家糊口安身立命的职业专业,你不能懒,并且由不得你懒,你必须逼迫自己,激发自己某项能力的“惰性元素”,花大力气在弱项方面“选择性勤快”,完善并强化弱项,调动起“惰性”的积极性以达到完成任务的目的。

    早期创业时我本讷言,在德州上一个电视节目,录制时由于结结巴巴,录了很多遍都不成功,口才是我的一个弱项。但做企业需要推销,需要给客户介绍产品,需要把创始人的梦想传输给员工,我就有意识地练习,自己亲自推销太阳能热水器400多台,最后不光我自己讲起来头头是道,并带出大批的“小黄鸣”。现在我在大学讲课,虽然比不上华洋建设集团董事局主席严介和妙语如珠的演讲,但比起曾经的“我”,已是天壤之别了。

    对于管理者首先应该及时发现和纠偏自身的“选择性懒惰”,另外要把它运用到管理当中。认识到“选择性懒惰”是能够改变的,在某方面弱项的员工是可以改变的,有意识地针对员工的弱项制定培训计划,强化训练,并给予员工以“你们能行”的鼓励,从主观意识上改造员工,从而达到团队整体的能力提升。

一、敏于行——思想到,命令到,行动到

     我给大家讲一个发生在我身边的例子:在出差路上我给公司副总打电话,考虑到公司搬家之后,上年纪的老员工中午休息找不到地方,很成问题,我们商量在十楼或者三楼挪出一个地方来安一些床,让这些同志在中午能有安歇之地。说完这事挂断电话后,我又想起另一件事嘱咐,接着又拨他办公室电话,结果接电话的是副总助理,他说副总去三楼了,好像是安排住宿的事情了。中间这个时间差有多长?也就是我放下电话想起某件事再回拨的这个时间段,这位副总已经亲自去选安置员工休息的地点了。

    一位副总有很多事情,比其他的主管还要忙,但如果等着积攒着把这些琐碎事情拖下去,会越积越多结果什么事情也办不了,把紧急的事情迅速解决掉反而能使工作高效。副总身上所体现出来的马上做、立即做的作风和思想上的速度观念,值得我们每位职场人学习,更值得我们把这种文化融入到血液里。

二、讷于言——心直但不能口快

      孔子有一句话叫“君子讷于言而敏于行”,说的很有道理。副总的“敏于行”值得发扬,与“敏于行”相并列的一项主管修炼是“讷于言”,意译到我们的文化中就是“心直但不能口快”。这里的“心直”是正直率真,心底坦荡,在文化战略上纯正不二,心里不长草。“不能口快”是不能口无遮拦想说就说,这种制约均是因为主管的角色制约使然。主管的“口快”有多种,下面几种有显著特点:

     第一种是在部门内不经大脑上演“脱口秀”。主管是一个部门的指导精神,主管的一举一动一言一行都会对部属有直接的影响,直接传达和代表着公司的导向,并且担当着公司的部分责任,起着鼓舞士气和稳定军心之大任。有些主管说话不经大脑,公司未决定的事情提前给员工发表个人看法,没经过民主讨论的决策就在部门宣贯,轻则造成主管个人工作的被动,重则影响员工对公司的政策判断。为什么对主管有这种高要求呢?只因主管的占位。

     有主管可能说,心直口快是我的个性,怎么能对个性限制?我们尊重每个人的个性,但当一位普通的人上升到一定高度时,他的占位就决定了他不能再随心所欲不能再玩个性。举一个我的例子,我的夫人看我一天到晚忙忙碌碌很辛苦,并且她也陪着提心吊胆,前几年曾给我说:经营企业这么不容易,咱不做了吧。我那时就告诉她,以前咱是小公司的时候,我们可以不做,可以随性而为。现在企业大了,已不再是我们夫妇俩的,我们已不能放弃那些用户,也不能放弃跟随我们的几千员工了。所以主管占位的高低决定了自律的必要,也同时决定了他在职场的升降。

     第二种是提前给员工判“死刑”。我不只一次听到有主管说他的部下:这个员工不行,那个员工不行。我还是要再强调一遍——我们不要说哪个下属不行,哪个员工不能,每个员工都有他的特长,每个人的存在都有他存在的价值,我们是要用其所长避其所短。员工的水平相对于我们这个伟大的事业和高标准,很少有合格的人,很少有现成的马上就能出成品的人,没有怎么办?那就要让他们从不能到能,从不行到行!树立高标准培养他们。如果一位主管老说他的部下不行,不能的时候,他的部下就会在他的暗示下真的不行。你们想想你们自己是怎么样从不能到能的?你们原来都是能的都是行的吗?你们原来也是不能和不行,别人把你培训培养到行或者能,那么你怎么不允许别人成长?这是非常不公平的,所以我们一定要把培养部下公开公正公平化,融到我们公司文化中去,人人有机会,人人平等,而且机会均等。如果哪位主管的部下不能或不行,那就是部门主管培养员工的“不能”和“不行”。

      第三种是倾诉病。我们有些主管心理素质差,工作上有点不顺利,受了点小委屈,碰到点小麻烦就开始抱怨,就开始要求给他特殊照顾,就开始耐不住寂寞,像得了倾诉病的祥林嫂一样总想找人倾诉。不要这样脆弱,我们是干大事业的一群人,哪能拿不起放不下?天降大任时必定要给承担者比一般人多得多的挫折考验,神五、神六、神七的宇航员之所以被人们奉为“英雄”,是因为他们有着非常人的抗压能力。也许有些同志很顺,越是顺风顺水的人就越要早一点呼唤挫折,而且要把这些恶劣环境(挨批、冷落等等)当作一种考验,祈祷急风暴雨式批评和寒风刺骨般的冷落,这些降职处分等等挫折越早经历越好,省得等到七老八十的来一次人生打击就再也起不来了。而且这种“倾诉式”亚文化不但破坏公司的形象,而且对自己的形象也大有损害,是对人格建设的最大败坏,别以为那些倾听者点头哈腰对你的倾诉低声附合,那是怕让倾诉者难堪,我们心里不要有这些消极的东西,这是我们文化的高压线。

      “君子一言以为知,一言以为不知,言不可不慎也。”君子的一句话就可以表现他的智识,一句话也可以表现他的不智,所以说话不可以不慎重。大家要记住这句话,远离“长戚戚”状态,使自己内心坦坦荡荡,修炼自己,做高素养的职业经理人。