Archive for 2009年12月1日


灵光一闪的思想火花

                          以过日子之心做企业

    “创业经商做企业家,表面上看上去很风光,但一旦选择了,才发现面临着非常大的风险和压力,怎么对待这些问题?”这是一位创业者的提问。

     我说:我经常用一种大家能听得懂的道理来诠释企业经营管理中的大事,这些都是完全相通的。你找一个漂亮姑娘的时候,你就要预见到她总有一天会人老珠黄。如果没有这种预见和准备,姑娘早晚会人老珠黄,你也会春心再荡漾。以一个居家过日子的心来做企业,能成。如果总以发大财、傍大款之心来做,永远做不成,早晚让大款把你蹬了。
                           品牌是一种自信

    做品牌要有两信:对外可信对内自信。对内自信很重要,骗人的人,过度承诺的人,实际上是对自己的不自信。谁都知道坑蒙拐骗伤天害理是丧天良的事,那他为什么还要做呢?是因为他自己觉得做不出好产品来,做不出让消费者满意的产品来,他觉得通过自己扎扎实实,实实在在地与消费者实行等价交换的正路,他发展不起来,所以他找“捷径”,走旁门邪道。但他的选择最终决定了在苟延残喘之后全军覆没。

                         妄自菲薄者的根在于忽略开发自身的价值

     年轻人中总有一批妄自菲薄者:自己公司的薪水为什么不如某某企业的丰厚?工作环境为什么不如某某行业轻松?国内企业的管理怎么不如世界最佳雇主的人性化?中国怎么没有欧美国家强盛?……结果比较来比较去,换来的是自卑,得到的是绝境。

     无谓放大先进的光芒只能降低自已的信心,无视自己的优势只能使自己处境更加悲凉。人外有人山外有山,一个人的短板一个企业的不足,与众多的参照榜样相比,只能越比越自卑,在看到自身诸多问题的障碍时,妄自菲薄者们往往忽略了一个基本的事实:任何人任何企业都有优势和弱势,别人的优势、其它企业的强盛,并没有妨碍另外一个人或另外一个企业存在的价值。今天的因造就明天的果,现在的努力决定未来的收获。而那些自卑者所需要做的:想要后年乘凉,今年必须栽树。

     曾在电视上看到一个节目,非常有哲理性。一个题可供选择的答案有两个:A或B,参赛的共十人,同意A的站在A答案下,同意B的站到B答案下。节目一开始九个人都跑到A答案下,只有一人站在B答案下。正常情况下,这个人是对答案很有把握的,但他站了不长时间,一看九个人都站到A答案底下,只有自己一个人持不同意见,就开始怀疑自己,在那里犹犹豫豫,左思右想,最后没能经得住群体的诱惑,同样也站到A答案下。结果答案一公布,A球破裂众人都落了一头灰,最初站到B下面的那个人尤其遗憾。

     这是一个典型的从众心理展示,一个人通常具有跟从群体的倾向,当他发现自己的行为和意见与群体不一致,或与群体中大多数人有分歧时,会感受到一种压力,这种压力促使他趋向于与群体一致,即使自己有想法有见解,但是没有主见,依然舍弃自己的意见而跟从到大多数人当中。 

     不能说从众在团队融洽关系中是一种缺点,但它在个人创业路上却是成功的障碍。在当今社会,信息充分,竞争激烈,凭什么就是他们能脱颖而出?究其原因是他们有不同、过人之处:不但看得准,看得清,而且立场坚定,敢于坚持,耐得住寂寞,有“走自己的路,让别人说去吧”的成功者特质。而不成功者的表现多是随大流,没有立场,他们不停地寻找安全感,在从众的跟随中变成沧海一粟。这也是创业者常碰到的现象:在冷门中摸索,开出一片荒地,就会有从众的跟随者一哄而上,都做一样的产品,没有差异化,把“冷门”行业变成“热门”,最后陷入人人争而往之的“红海”,在乱泥潭里打价格战,从而使机会变成威胁。所以,成功商人引领潮流不跟风,寻找的永远是常人眼中的“冷门”,没有差异化就不能脱颖而出。

(一) 交换中常占便宜者常落魄

     我们经常看到一些表面上非常精明,总能占到便宜,从小就被认为能出人头地的人,但结果却让人大跌眼镜:成年后的他们却常陷入穷困潦倒的境地,好一些的也属平庸之辈,没多大出息也没多大作为。

     其实这不是偶然,这符合统计规律。因为大多数人对占便宜的精明人是敬而远之的,人们心底深处是趋利避害,愿意亲近那些让他们放心的人。尤其是欧美人,我们跟他们打交道,发现他们怎么那么傻呢?我们说什么他们都信,其实这样的经营互相之间不用设防,不用提防,这样的信任使得双方的经营、交易成本极低。而精明人一开始似乎占到了便宜,他不自觉地把那些所谓的精明计算工于心计,久而久之失掉了最宝贵的信任,丢失了信任反而把机会丢失,甚至花费巨大的代价也难换回人心。我们经常听到这样的话,你不可能骗一个人到永远,你可能骗一伙人不可能骗所有的人,在经营过程中并不是说商人要多么高尚,多么有信用,是因为诚信确实是最基本的规律。当骗成为主导,所有的人所有的关系方都不会陪你玩了——人家惹不起还躲不起吗?

(二) 我为人人,人人为我

     你用自己的智慧创造了财富,服务了大众,大众和社会绝不会亏待你。我们这个年龄段的人大都经历过一场“潘晓”大讨论,这个大讨论最后达成一个共识——“我为人人,人人为我”。主观是为个人,客观为他人,其实这就是大智慧。我们一定要承认每个人都有自己的私利和私心,每个人都要生存都要养家糊口,都要生存和发展,我们不能抛弃这一点。华为任正非在一篇文章里讲的“我们提倡雷锋精神,但是我们绝不让雷锋吃亏”,我觉得这是现代市场经济中对雷锋精神、对过去中国传统的一种精神和文化的现代诠释,这种诠释恰恰是我们每个伟大企业、先进企业价值理念的现代追求。

     我们成长年代宣扬的“狠斗私字一闪念”等言论,是一些违背基本人性的悖论,恰恰是那些阴谋家用最恶劣的手段最阴暗的私心,利用这些观念把人民给耍了,把整个民族给害了,那是愚弄。我们承认每个人都有自己的家庭要赡养,都想出人头地升官发财,我不觉得升官发财出人头地很丑恶很卑鄙,丑恶的是不用正当的手段,抛弃仁义礼智信去升官发财。仁义礼智信从这个角度上跟商业结合,是最大的进步,经商就得谋利润,但得有“仁义礼智信”的前提,正所谓君子爱财取之有道。

(三) 不遵循交换原则是没意识到自己是商人

      我问过很多人在社会的角色,即使身在商业机构的人也拒绝承认自己是商人。什么是商人?不是自己脑瓜里那些固有的做买卖的小老板、小商贩、大经理或大股东,而是所有市场经济中的商业集团、商业单位当中所有的从业者、相关者,都是商人。

      正因为我们不少人不承认自己是商人,所以不遵循商业规则,不遵循等价交换原则,不遵循公平公开公正,不遵循历史上生意人打的“公买公卖,童叟无欺”的旗帜。这一点恰恰提示了“商人启蒙”它不是一种教育,不是一种教条,也不是一种道德条例,而是市场经济中最根本的东西,尤其是在市场经济发展比较充分的地方,只有遵循这样条例规则的人越发财,发展越快,越能做成百年老字号。

      像我过去到上海的时候,经常去南京路、淮海路给我女朋友(现在的夫人)买衣服布料,碰到一些老先生,这些老先生给你讲解布料,给你服务做得非常到位,让人感到非常舒心,可是那些小姑娘们却欠缺这种服务热情,甚至背后说你“小赤佬”看不起你,完全两种不同的态度。那些老先生多是什么人?大多数就是原来这个店里的老板,公私合营了变成公司的副经理,文化大革命挨整了,就变成普通的营业员,这些人让我感受到“宝大祥”、“协大祥”、“老介福”那些大的商号几十年老店的精神,为什么民族资本家们在那么困难的环境下能够脱颖而出?靠的就是这种商业精神。所以我鼓励公司员工求名求利求发展,鼓励员工让别人先得名得利得发展然后自己再得名得利得发展。企业也是这样的,它也得让相关方得名得利得发展之后再发展,这不是和谐社会发展的道德条律,是赚钱赚名赚发展的一个铁律,是对大家有好处的,这是我们企业文化中“求实名求长利求可持续发展”的最根本原因。

    问题:黄总你好,为什么主管总能在我们身上发现一堆问题,而我们自己发现不了?是不是主管爱挑刺或者他们工作的内容就是挑剔?

    黄鸣答复:从两方面回答“为什么主管总能发现问题而你不能”。

    一方面,是员工没有把自己当成主管,没有在为自己工作,没把团队的事情当成自己的事情。当一个人为自己工作时,他会上天入地钻天入海地想解决问题的办法,因为他的心里装着责任肩上有压力,他就会自然而然地长一双能发现问题的眼睛和一个解决问题的大脑。

     举一个例子,前两天我去某厂检查工作,有人给我反映一个问题,说厂区的水不够用。我问缺多少,他给我报了一个数。我接着问了一系列问题:现在的水能处理多少?跑冒滴漏多少?中间浪费多少?循环利用多少?有没有分析是设备原因、人为原因、工艺原因、管理原因还有操作程序原因?……当我问完一连串的问题后就把当事人问蒙了,当然这不是我的初衷,如果他能对答如流,问题自然不是问题。其实,如果他看到缺水以后,就开始考虑一个个用水点,对每个用水点进行评估,一个个的排查,就会发现水不仅不缺,而且还足够新厂利用。当一位员工没把公司的事情当成自己的事时,他是不会去想解决办法的,也不会仅通过表面现象看到其背后的问题,这样做事只是扮演了一个传声筒一个汇报器,给公司要政策要解决方案,什么事情都等着公司拍板做决定。所以这类员工只发挥了伸手要的功能,没开发出眼发现问题的功能和大脑解决问题的功能。

     另一方面,挑不出刺来当不好主管。我们很多员工仅仅把自己定位在“打工者”的位置上,没有从做事业上给自己定位,致使自己陷入相对的“被动”。因为事业的发展依靠的是不断地创新,创新就是打破旧秩序建立新秩序,不断地否定既成的开创崭新的,这种持续不断地否定自我,也就是一个不断“挑刺”的过程,也是一个不断改善的过程。更重要的一条是:作为企业领头的主管们,他们必须得有前瞻的眼光,超前的视角,全局的思维才能带动部属前进。特殊的地位给予了主管们特殊的使命,使得他们要比部属无论是思想上还是行动上要“快一拍”,“快一拍”的主管们必定会时时给部属的工作挑刺,催着部属成长,以期带动大家跟上企业发展的节拍,从这种意义上来讲,挑刺是主管的一种职责,没能力的主管挑不出刺看不出问题,带动不了团队创新,所以挑刺是管理的一种常态。

     虽然主管有总能发现问题的“特异功能”,但一个企业如果想发展,仅仅靠主管们来发现问题是不能长远的,主管必须要把这种“特异功能”教会他手下的人,带动整个团队检查与自我检查,使团队成员能从做主管的角度考虑问题,开发出能发现问题的眼睛。否则,主管就会与下面的员工想法背离,背上一个“挑刺”的名声,直接影响主管和员工的和谐关系。

    提问:不努力一定没有回报,但是努力了也不一定有回报。不努力一定不行,努力了也不一定行。黄总怎么看?

    黄鸣回复:我们公司有没有这种情况我不知道。员工努力了付出了却没有得到回报,老板肯定是不知道呀,没有一个老板,没有一个好的管理者,他知道这个人努力了付出了就是不给他回报,除非他存心搞垮公司,更或者他是想考验这个人,对吧?如果真有这种情况,你就把它当作一种考验吧,是金子总会闪亮的,你没有发光说明努力的程度还没有达到发光的程度。

     管理上没有绝对的是和非,真正成就自己的还是自己的心态。如果有两个人同时受处分,一个觉得工作受挫状态差,开始抱怨闹情绪撂挑子不干了;而另外一个人认为这是机会,我挨批受打击受制裁了,这时候我成了大家关注的焦点,我要做的就是从哪儿跌倒了我在哪儿爬起来,我不但继续干,还要把落下的补上来,人在危难当中方显英雄本色。两种心态导致两种结果,再有提拔机会的时候,当然是提拔那个表现好的,提拔不抱怨努力上进的。干部最重要的素养除了能力、经验、技能之外,心理素质是非常重要的一条,敢于担当大事的人,必定是能承受重负、受得住考验的人。

     通过你说的那两句话,我就知道你已经放弃了,或者你正准备放弃。放弃你的机会,放弃你的奋斗,放弃你的努力等于放弃生命。年轻人刚刚步入社会,一定不要轻言放弃。每个人都有君子状态和小人状态,只不过有些多一点,有些少一点,有些极力地把小人状态去掉,上升到君子状态而已。君子坦荡荡小人长戚戚,有的人心里有事情憋不住,他不是把自己的话直截了当地向领导汇报,对待不正确的现象也不去斗争,而是转过身背过脸来,批评这个人不行指责那个公司不行。其实一个人一旦陷入总说周围的人不行,自己公司不行,自己家不行的时候,他在说自己不行,但他又不承认,只能给自己找个台阶下,这样的一种长戚戚的状态就是一种消极状态,说明他的心理素质极差。坦荡荡是一种开阔,一种大度,一种容纳,他之所以能容天下不能容之事,是因为他有远大的抱负,不为一时的挫折而动摇,不为一次次的打击而丧失信心。

     这个社会就像市场经济不相信眼泪一样,永远都是“沉舟侧畔千帆过,病树前头万木春”。一批一批的毕业生如长江后浪推前浪,人们的眼光只关注那些成功者。包括你们的同学,过几年同学互通信息的时候,某某某发达了,某某某提升了,而那些没发达没提升的某某某,是没有多少人花精力和注意力去关心他们的。消极与积极、努力与放弃决定着一个人的前途,当放弃成为习惯,不努力主宰一个人生命的时候,他已不仅仅是生命的懦夫,实际上他已放弃了自己的生命。

    中国民营企业的平均寿命,因调查机构的不同而有几个版本,一说是2.9年;一说是3.5年,最长的一种说法是7年,相较于跨国公司平均寿命的12年,世界500强企业平均寿命的40年,各领风骚三五年的中国民营企业,“四岁”成为民营企业的一个“闯年”。

    民营企业的生存要素,资金、技术、人才、设备及内外部环境……犹如种子发芽所需的阳光、空气和水,一个也不能少。在这些条件中,既重要、又能主观控制且便于实施的是企业的定位,企业到底要做什么?即企业四岁就要“不惑”。企业创始人是否已为企业确定好了一个方向且坚持执行不漂移?这是解决企业四年之痒,保证企业鲤鱼能跳龙门成功的方法之一。

    企业的“四岁不惑”与人的“四十不惑”有异曲同工之处。人到了四十就不能再乱蹦乱跳了,应该坚定价值观,坚定人生方向不再有迷茫不再受诱惑,人过四十再变,人生就没多大出息干不成大事了,凡是能成点事的人都是能经得住诱惑的人,都是明白自己是做什么的人,甚至真正的大家在二十岁就已经不惑,坚定了他们的人生选择不漂移了。

    创业者在刚创业时,他有一段可以选择企业未来定位的时间,在此他可以通过设计、生产、销售、服务,找到适合自己经营的模式,这中间可能有失败,也不见得有经验,方向选错了也能迅速调整换新领域。因为刚开始创业,投资少损失不大,能输得起赌得起,有时间有精力挥霍青春。如果能在三四年之后选对适合自己也适合社会潮流的方向,这就是一笔很大的财富。这时候再想继续发展就需要“不惑”——专注做一件事情,一个方向,一个领域,一个行业,一个专业,甚至只针对一部分客户。现在各行各业的分门别类这么多,而一个企业很渺小,创业的时候资源有限,如果再不专注干了四年还没有找到北,还在受诱惑,那企业的前途就堪忧了。

    “不惑”的背后支撑是什么?是“不移”。在此我们可借用《论语》中“唯上智与下愚不移”这句话来描述企业的坚守(虽然我对把人按“上智”和“下愚”这样的分类并不赞成,对“上层统治者的智慧和下层被统治者的愚昧是不会改变的”这样的言论也持反对态度,但觉得这句话对企业坚守的描述在本文中还是很合适的)。“不移”是一个很高的境界,世界伟大的企业多是“上智企业”,是“不移”的企业,是扎根其主项业务坚定战略不漂移的企业。创建于1891年的可口可乐至今专注于碳酸饮料;年轮逾过半个世纪的肯德基仍在全球卖炸鸡;在《财富》世界500强的排名中,能源类第一名的杜克能源公司,炼油类第一名的英荷壳牌石油公司,物流运递类第一名的UPS公司,他们成功的共同秘诀是专注于一个产业,并尽心打造核心竞争力,把企业做大、做强。中国的华为把“不移”写进《华为基本法》:为了使华为成为世界一流的设备供应商,我们将永不进入信息服务业。

    美国大片《阿甘正传》的主角阿甘,典型的“下愚”代表,他在美国做什么什么成功,他成功的根本原因同样在于“不移”。阿甘智商低,但拆枪装枪是第一,原因是教官要他做什么他就做什么,因没有诱惑所以执行命令思想纯正。阿甘开虾厂,是在虾产业最不景气的时候进入,是大家都不干的时候,阿甘仅仅为了完成战友巴布临终的嘱托,退伍之后去巴布家乡做了捕虾船船长,每天一如既往地捕虾、捕虾、再捕虾,歪打正着最终成为百万富翁,看似的运气实为坚持目标“不移”的必然结果,生理上处于“下愚”位置的阿甘在人生坚守上可谓是“上智”。而处于“上智”与“下愚”中间的80%以上的人们,最通常的习性是坚持不住“不移”,没有铁杵磨成针的耐力,也没有经住诱惑的定力,今年做房产明年做餐饮后年进入医药业,结果多沦为利润的奴隶,这也是民营企业之所以不长寿的原因。

    不只是一家企业信奉这句话:世界唯一不变的是变化。尤其是对于瞬息万变的市场,企业更是要不断地变化不断地折腾来引领潮流。企业的折腾首先体现在对人才的折腾上,不仅是企业高层的自我折腾,对于主管的折腾,更是全员折腾,每个人只有动起来,企业才有活力和动力,才能在折腾中永生。

    皇明诞生在山东鲁西北的德州市,人才相对比较匮乏,竞争意识不强;而且太阳能行业是新兴行业,也不可能有现成的人才可挖,怎样培养人才?只有开动脑筋,自己培养人才。皇明集团能成为太阳能行业的黄埔军校,在世界太阳能热利用方面始终走在最前面,是不断折腾与自我折腾的结果。

即时培训加重点宣贯

    我很赞成有些人总结国内第一批民营企业的企业文化是老板的文化,这是特定历史时期特定环境下的特定产物。以我为例,在下海之前,我自己研究太阳能有八年,要在国内太阳能产业一片荒漠的基础上建立起一个企业,“洗脑”工作是第一步。我把我对技术的研究、对行业的前景、对企业的未来走向,持续不断地要请讲给我的员工听,让对太阳能知识一无所知的他们相信我看到的未来,然后凝聚成一股从事太阳能的新生力量,是一项非常宏大的说服宣贯工程。

    因为一开始大家基础比较差,作为创业老板就应该强烈地去宣传文化,灌输各种技能和思想,所以培训特别多。培训的方式多是开会,这种会没有定势,创业企业本身百事待兴,到处都是起点。小的问题采用即时解决的小会,有时几分钟有时半小时,开完会后马上就地解决。大的问题我先记录下来,有思路后召集大家开大会,把我总结的问题一一指给大家,教大家如何解决技术问题、营销问题、管理问题,这种会议一般时间较长,是以小时计算。早期无论是业务人员、生产人员还是管理人员,都是一个个的小黄鸣,说出来的话都是“统一口径”,这种密集的培训式开会,对于拉动骨干迅速成长从而带动企业发展,起到了非常关键的作用。

超常承担重压——被拔着高成长

     人的潜力有多大?有时人们自己都不知道。如果用冰山来比喻人的潜能,展现出来的各种能力,仅是漂浮在水面上的10%,90%的潜能是沉在冰面下未被开发。对于骨干的培养,我用“拔着高让他们成长”的方法挖掘他们深藏在冰下面的潜能。

    我们公司骨干都有啃骨头打硬仗的本事, “相信你有无限的潜能”已成为我们公司的文化,一个初出茅庐的年轻人独立承担一个项目,在我们公司是很正常的事情。培养员工做事,不是他们能做什么会做什么就安排他们什么,完成其能力之内的工作激发不出他们的潜能,赶鸭子上架是我们培养员工常用的方法。超出他们的能力,设置一定的难度,对他们的心智和技能有很强的挑战性,也许在攻关时他们很辛苦很迷茫很吃力,通宵达旦、废寝忘食甚至哭鼻子抹眼泪他们都有过,但在完成任务之后他们的能力、自信等等各方面,一次次都有质的提高。这样的折腾方式,要注重两个方面,一是立标准;二是有指点。没有高的标准严的要求,员工上进就没有方向;同时在高标准下要有指点,使他们不断看到成功的希望。

晾晒式淘金

    随着企业的发展,有一批骨干脱颖而出,这些骨干因此而受到公司的重用,但有些骨干身上的缺点也开始体现,诸如恃宠而骄、诸如再提升吃力、诸如被已有的经验所禁锢难以再有新突破。

    对于这样的骨干,我采取了晾晒式,给以虚职,找其他人顶替他的位置,一方面用“冷板凳”的方式考验其心智,能否接受这种能上能下的折腾;另一方面观察其学习能力,是不是像万金油,放到公司的任何岗位都能起到骨干的作用?同时,也采用这种形式让其掌握多种技能,适应多种岗位。

    在这种晾晒式的折腾中,有坐不住冷板凳的骨干如果忍受不住,辞职走人,我只能送上祝福,对剩下来经得住考验的骨干委以重任。

突袭见真功

    企业慢慢规范后,各项管理向现代化企业管理靠拢,全局思维的高占位是骨干们的基本要求了,我折腾他们的一个新方法,是突然袭击式。

    我有时“考”下属,是在他们没有任何准备的情况下,问他们现在手里做的最重要的事情是什么?要求他们马上把所想的按重点次重点一二三四列出来,我听他们分析。有的骨干把最重要的事情放到最后,没有主次之分,待我问到时辩称自己是在情急之下排列的。我说在最慌乱时候的排序,才最能体现你的工作思路和你的价值观。要是在三五天之前就知道老板要找谈话,你就会侧面调查老板重视什么不重视什么,就会有针对性地应付老板,那不是你自己真实的意思和见解,凡是违背自己真实意思的东西是假的。情急情况下的谈话相较于有准备的沟通,更能看到他们没想到的重要的事情,也能使他们检查自己没意识到的误区,这种谈话是很有效的。另外情急之下谈想法,他很被动老板很主动,旁观者清,老板可以帮助他们判断价值观,更好地指出他们工作方向的偏颇,帮下属避免走弯路,保证工作上的高效。

小题大作

     管理上我有时运用小题大作的管理方法。一位负责人给我造成几百万的损失我可能都不会发火,因为超常承担重任,犯错误的机率多,我们给他们足够的宽容,允许他们犯错误,企业给他们承担成长的学费。反过来他们成长到一定的程度,飘飘然,小事如果不重视,坚决要整治,这种折腾特别多。一件事情看起来并不是那么重要,老板拍案而起,原因很简单,给他们发火是要他们防微杜渐,从细节抓起,深挖他们背后思想上的根。在原则问题上杜绝“小我”的萌芽,去除他们成长过程中的枝枝蔓蔓,“细节决定成败”的培养在骨干的成长中是要很下功夫的一门功课。

    折腾的方法有很多种,因人施教的折腾更多,这些如同一个个的点,贯穿在企业发展中的每一个管理阶段。但是,无论方法有多少种,得围绕着一个中心,那就是使折腾的人成为骨干,成为可利用的人才,成为让他们改变现状的人,脱离开这个主旨,相信没人愿意让你折腾,也没人服从你的折腾。

MBA的吸引人之处,是拿案例说事。古板的理论因其抽象已有成定式之嫌,离我们很远,而发生在我们身边的小事更能引起人们的思考。随时随地随人教育员工,是当主管的责任也是主管的义务。

前些天发生在我身边的一件事情引起我很大的触动。有客人一行五人来公司进行采访,公司接待人员定好了早晨7:30到厂区去拍外景,当我按时到达目的地时客人反而没来,等到8:00才急急赶到,等我详细询问后才知事情的真相。原来接待人员给车队要车,但因车队当天用车紧张调不出来,本来我乘座的商务车共有六个人的座位,加上客人及接待人员能容得下,或者稍微挤一挤也没什么妨碍,而接待人员怕车拥挤要“照顾”我,更直截了当地说是怕我嫌挤,给客人租了两辆出租车前往。结果因车速不同加之出租车司机对去厂区道路的不了解,一辆车到了而另一辆车跟丢了。这样做不但对客人有照顾不周之嫌,还严重干扰了老板的时间。

事情不大,但反映的问题不小,我把这件事情拿到干部会议上剖析:除去工作的经验、技能、技巧之外,存在于员工思想深处的哪些观念,影响了企业本来应该具有的节约和效益最大化的基因?

围绕老板还是围绕着客户。

这件事情发生后我非常生气,生气的原因是什么?是员工不能理解老板的为人和皇明的文化。接待的员工也可能认为,皇明像其它企业一样,是捧着老总捧着上级的,是只对上级负责的,别的不管,天塌下来有地顶着,把老板伺侯好就行了。但皇明这个老板是什么脾气?在皇明时间长一些的员工都知道老板的为人处事,从来没有说谁占了我的车我就生气,从来没有说我车里加个人进来就翻脸,相反,老板在大会小会提倡节约,身体力行实践节约,出行坐火车乘地铁杜绝浪费,做事力争使资源利用最大化,力争节能降耗的!哪里曾有过摆谱拿架子的时候?

而且企业做事的唯一目标是围绕着客户服务的,即便是老板,也是专门为客户服务的。企业的老板是客户最大的服务者,在客户面前,无论是老板还是企业的员工,都是服务者,都是客户的卫星,照顾好顾客是企业内每位企业人最大的职责!

“唯上、媚上”的本质是为自己。

透过现象看本质,在公司内部在老板身上,为什么会有这样的事情发生?我反思自己:是不是自己某些方面驱于官僚化,给公司滋生了一种“媚上”的土壤?或者是我们的主管们已经有了这种官架子的苗头,给员工发出了一种只有“唯上”才能发展的信号?

分析这种行为,接待人员围绕我转的时候,是真得围绕着我转吗?不是,实际上是围绕着他自己转,围绕着自己的利益和前途而转,他没想到在我这儿却被撞得头破血流。这正好给我及我们的主管们一个提示,让我们警惕:不要去培养那些天天围着你屁股转、天天给你笑脸的人,他不是为了你,他是唯上,是媚上,实际上是在功利于自己。

同时提醒我们主管,要教会自己的员工如何做事:功夫不要用在“应付”上级满意上,上级真正的满意和员工真正的为已是应该划等号的,那就是如何提高自己的能力,把事情最大程度地做好!使效益最大化!这样有名有利主管也有笑脸。主管需要的是会做事的员工,而不是做表面文章的员工。

对倚重的人更要严格要求,不要因为喜欢和信任而放松要求。

由此事我们联系到经营人的问题,发生此事后有主管给求情,说此员工平时很勤奋,有很大的优点。对于有优点的员工如何培养?不是放任自流,不是爱屋及乌甚至在主管的眼里他们的缺点也变成鲜花,而是越要想培养的人越不能给他们面子,越要把他们成长中的枝枝蔓蔓给及时清除掉,这样做是对得起他们。有多少优秀的人才因为恃宠而骄走向成才的反面,又有多少本来茁壮成长的苗子因为一帆风顺而经不起风雨,在困难挫折面前一蹶不振?我们要培养作风硬朗的队伍,就要有明确的是非观念和清晰的导向,让人才离开温室、脱离开主管的呵护照样叱咤风云,培养真正的人才,最好有意识地让他们多经历暴风骤雨。

公司现在各方面在膨胀发展,我们最需要的是与之配套的人才,主管们最重要的任务也是要培养人才。怎么培养人才,怎样让他们在公司里成长?老板带头做,身体力行率先垂范,秉公办事,堂堂正正;一切围绕着客户出发,克已慎独;节约资源,使资源合理利用,利用自己的智慧使资源收益最大化;掏心窝子对员工,树立起高标准,随时随地帮扶员工成为企业里的人才。

——这是我的任务,更是公司委托给主管们的大任。

      一个企业再大再厉害,不可能同时满足所有的客户。它没有那么多的资源,也没有那么多能力,这其中没有定论,也没有偏好,我们只能根据客观事实去选择,我们要满足什么样的客户。
       ——在确定企业要为什么人服务,不为什么人服务时,我们要明确:企业不能“客户通吃”,我们一定要坚定信念,根据客观事实选择企业的客户。

      什么叫人的素养?我们干部的素养是什么?一定要理解最基本的感情,有些真理性的东西在现在这个信息爆炸的社会当中,就像沙子里面的珍珠,实际上是很显然很明显的,我们现在很多人迷了双眼,珍珠,沙子,贝壳,垃圾分不清,分不清的时候一定要静下心来。
      ——在战略的制定上,各部门主管应该有自己的价值观,这个价值观不是我行我素,不是天马行空,而是要站在人类历史、现代社会最基本的感情,最基本的规律上。

     什么是核心竞争力?什么是蓝海?就是当别人都是东一榔头西一棒槌时,你找到那群你心仪的、你有能力来为他们服务的那批客户,然后尽全力去满足他们。满足他们的过程中你就会增加自己的能力,积累自己的资源,增长本事,就比你的竞争对手强很多,就是这么简单。
      ——市场经济实际上非常简单,只要专注、积累、专业,就能拥有竞争力,找到自己的蓝海。

     “实用主义”其实就是看到一个人的局限,看到团队的局限,看到这个时代的稀缺,然后集中自己现有的所有资源考虑现在和未来,综合分析各个要素,平衡各方面的关系,进行评估之后拿出一个相对最优化的方案,最终做到价值的最大化。
      ——诠释我们在制定战略时如何运用使美国仅用百年时间就成为世界超级大国的“实用主义”哲学。

      所谓领导者的魅力,个人魅力不在于你看到多少,也不在于你天天说什么,真正的魅力是你为看到的这个目标做了什么,并为此坚守一年、两年,甚至十年、一生,这才是领导者的魅力。
      ——领导者的领导力不仅要求有悟性,更要有韧性来支持。

     我们的下属,我们的员工,我们的社会大众,最尊敬什么样的人?尊敬那些自己想做却做不了,自己该做却没做到,而有人就做到了,他们最尊敬这样的人。
      ——在经营人上,领导者一定要做那些大家想做而不敢做,去做而做不到或者坚持不下去的事情,才会得到别人的尊敬,才能拥有领导者的魅力,所以经营人首先经营自己。

      经营企业同样如此,有了这种尊敬度,消费者肯定会忠诚,坚持买你的东西。

     从管理角度上来讲,主管应该是强势的,“一只狮子带领的一群羊”会轻易击败“一只羊带领的一群狮子”。经营管理如同带兵打仗,作为团队领袖的主管,绝对需要稳定军心,给团队挺起无论是精神上还是物质上的“主心骨”。缺乏强势,团队就缺乏士气和斗志,一个团队的强势是由这个团队的主管是否强势所决定的——虎啸震山岗,狮吼百兽惊!这种强势需要修炼,需要积累,需要底气,强势必有其强势的资本。身正、气正、心正,义正和公正(归纳为“五正”)的“五正”强势主管,会让员工心悦诚服。

    “五正”中的身正——执行表率。主管的言行影响着其在部属心目中的强势还是弱势,正所谓“其身正,不令而行;其身不正,虽令不从。”一个身正的主管,一定是对自己要求最严格的人!他要身先士卒做表率,言行一致做榜样。一位行得正做事端的主管,会在员工中享有强大的号召力和凝聚力,这样的主管带队,会令行禁止,步调一致,执行力强,正所谓强将手下无弱兵。

    “五正”中的气正——立场坚定。这种气是浩然正气,“其为气也,至大至刚,以直养而无害,则塞於天地之间。”这种气,极端浩大,极端有力量,用正直去培养它而不加以伤害,就会充满天地之间。体现在企业中,就是看主管主导的文化导向。主管主导的是主流文化还是亚文化,是健康上进的文化还是消极泄气的文化?浩然正气的主管带的必是浩然正气的团队,员工愿意跟随的也是浩然正气的主管。

    “五正”中的心正——心中有灯。外在的心正是由内在的能力所决定的——“物格而后知至,知至而后意诚,意诚而后心正”。就是通过对万事万物的认识、研究后才能获得知识;获得知识后意念才能真诚;意念真诚后心思才能端正。这种“心正”=主管的“心明”,表现为主管能明事理辨是非,按基本的客观规律办事,心中永远有盏指引团队的明灯。每位员工都希望有全局意识、高瞻远瞩的主管给予自己以业务或工作的指导,能跟随主管不断成长和提高。

    “五正”中的义正——敢于担当。义正辞严,敢于担当。这种担当,不仅是体力上的担当,勇气上的担当,更重要的还有脑力、智力上的担当,尤其是热情和责任方面的担当。一个团队即使战斗到主管最后一个,只要有主管在,一切可以重来。员工最怕跟随的是不敢担当、责任面前临阵脱逃的“跑跑”主管。

    “五正”中的公正——大公无私。千万不要以为是主管就可以在所管辖的一亩三分地里搞随心所欲式的一言九鼎,抬抬手就批意见,拍拍脑门就做决定,游离甚至凌驾于团队制度之外。越是主管越要带头遵循游戏规则,越要制定科学规范的制度并身体力行地带头实践。主管应是制度的最坚决的捍卫者,甚至主管是以捍卫制度的执行来体现管理的强势,这种强势必须是公平公正大公无私的,任何夹杂进“私货”的主管在员工心目中相对其强势而言,其实是极其弱势的。

     孔子曾说过:“君子之德风,人小之德草,草上之风,必偃。” 主管的品德好比风,员工的品德好比草,风吹到草,草就必定跟着倒。员工成长需要明智主管,公司发展需要得力干将,英雄的团队需要英雄的领路人。身正、气正、心正,义正和公正的“五正”主管是员工心目中的上乘主管。