1.梦——开始的地方
2.商机——理性的抉择
3.企业文化——现实的乌托邦
4.管理机制——企业文化的守卫者
5.用人之道——人之初,性本上!
6.教育对创新:推动还是阻碍
7.领导力——一场情商的较量

梦——开始的地方

杨壮:前一段时间看了一部关于年度中国经济创新的电影,讲到中国的新技术发明创造跟国外公司来比起来是相当少的。而且中国这些有限的创新也只是涉及食品、药品和一些初级的技术产品。所以在创新问题上,中国的企业面临着重大的国际性挑战。
  你从事太阳能的工作,涉及到了大量的创新,在创新的过程中,你最大的体会是什么?
黄鸣:太阳能热利用行业是一个“三无”产业:第一没有先例;第二没有技术设备、营销体系、制度体系可以引进;第三没有基础。这时候每走一步都是创新。
  其实很多传统产业都可以引进、可以学习、可以参照已有的技术,这时候你是站在巨人的肩膀上的。但你会发现站在巨人肩膀上的时候,你想超越巨人就变得很难,因为巨人有脚,但是你没有脚,这样发展到一定程度就会遇到问题。
  而我们从开始就是站在地上的,没有依托。一开始肯定很难,但是走到一定的程度的时候就发觉自己变成巨人了。所以说我们一开始就具有创新的基因。基因的来源在哪儿呢?实际上是我们有这样的一个梦想:就是追求把太阳能宣传和推广到民众当中去。

杨壮:这个梦想来自于何方?
黄鸣:其实也是来源于自己,自己对未来的思考和个人奋斗的过程。我原来的专业是石油,但是石油没有几十年可开采了,可能没等到退休我就要失业了;而且石油造成污染、消耗资源、对不起子孙后代,这种精神压力对当时的一个年轻人来说是非常困惑的一件事。但遇到太阳能之后,我发觉太阳能可以解决所有的问题,它唯一的缺点就是别人没有,必须从零做起。这时候看到一个全新的空间,去学习,去长大。成长很快乐,使你越来越爱它,越来越离不开它。但是光靠一个人是不行的,所以要建企业,这时候会发现我们现在跟人家差得很远,比如汽车、家电产业。所以一开始是学习和创新的一种结合,学习就是学其他行业已有的制造方式和运行方式,但是我现在这个行业里还没有,所以必须自己创造,就是学习当中的创新。等我们达到人家的水平的时候,就更多地面临完全自己摸索这些问题。

杨壮:要在一个“三无”产业中进行创新,第一个条件就是要有一个梦;第二个条件就是要看到了一个巨大的商机;第三个条件就是看到了商机背后的理性的结局,也就是说之所以可以创新、去做这个梦,很大程度上不仅是因为有商机,而且因为认识到这是一个很有发展的领域。

商机——理性的抉择

杨壮:在创新过程中,商机对创新的理念和创新的思维起着什么样的作用?
黄鸣:我曾问公司的管理层,自有商品经济以来,亘古不变的真理用中国的一个老话说是什么?是“物以稀为贵”。那么我们就按照这个规律来推演我们的战略和行业选择。刚开始的时候我什么都没有,想选择一个自己的事业来做。既然物以稀为贵,那么就挑选稀缺的。什么行业稀缺?从大行业来讲,能源稀缺。但是我们不能做煤,因为煤是国家的,而且是有污染,同样也不能做石油。太阳能作为商品稀缺,作为原料不稀缺,那么这个生意或者是这个事业就非常有利了,于是我们决定就做太阳能。
  如果做太阳能,我们还缺什么?大家说缺好的技术、好的人才、好的研究体系、好的管理体系、好的网络、好的服务、好的配件、好的品牌、好的传播等等这些东西,这样不仅提到了整个企业,而是提到了整个产业的产业链。什么都缺,怎么办?我们都做。大家说都做很难,我说难和易是相对的。因为一整套东西你都要去做,都要创新,而别人可能想不到,更做不到或者坚持不到,这样你就脱颖而出。所以商机就是缺什么做什么,缺什么补什么。

杨壮:如果每一个人都很理性,都按照这个方式思维,那么这个领域里就会有很多人进入。从你刚才讲的来看,有这么多需要做的事情,别人可能做不到,但是你们都做了,那么能让你们都做的原因是什么?
黄鸣:事实上我们也不是天才,我们都是普通的有理性的人。只是现在社会有点浮躁,很多人都想一口吃成一个胖子,都想越过这些困难的、枯燥的、事务性的、坚持不下去的工作,这就设立了一个精神壁垒,这样的壁垒挡住了很多人。而且当人浮躁的时候,他就抓不住里面的商机了,因为他是看不清,即使看清了也坚持不下去。所以创新从来不是投机取巧,而是真正的扎扎实实地解决问题。
  另外,我们一开始就探讨为谁创新,这一点很重要。所有刚才说的好的材料、好的技术、好的产品、好的性能和服务,背后都隐含一个东西,就是消费者的需求。消费者的需求有显性的需求,也就是他们能讲得出来的需求,比如要热水、要节能,还有他们想不到的需求,我们就要进行挖掘,或者是引导,让他们追求更美好的生活品质。这是一个企业家的使命和责任,人家相信你,给你钱,你肯定要回报人家;另外这也是一个巨大的商机,消费者有需求,你去满足,肯定能发展。

企业文化——现实的乌托邦

杨壮:也就是说在创新的时候一定要对这件事情背后的经济目的、市场需求有理性的认识。同时,在执行过程中,要以坚忍不拔的毅力把这个事情完成。
很多企业在创新过程中,往往在思想、文化、行为、习惯方面会遇到一些障碍,也就是所谓人的问题。你是用什么办法在企业里把这套理念推行下去的?是利用个人的魅力,还是利用企业的制度?
黄鸣:作为一个创业者,一定要有个性。我分析自己的这种个性就是一种热爱,我喜欢太阳能。我害怕石油,害怕石油带给我的恐惧和负罪感,所以我选择太阳能。我真正转行、开始学习太阳能是我女儿一岁的时候,当时我想我当爸爸了,要对女儿负责,现在污染这么严重,我们搞能源的人更知道煤炭、石油未来的紧缺,那么等她像我这么大的时候,恐怕就没有煤炭、没有石油了,或者遍地都是污染,再也没有蓝天白云了,所以为了她我也必须转行。我的这个情结在学习的过程中也越来越重。我37岁辞职下海,喊出一个口号“为了子孙的蓝天白云请用太阳能”,那时她正好十岁。
  我发觉这个口号特别有影响力,影响了很多人选择使用太阳能。太阳能不像汽车、冰箱那么有品牌,我们刚刚开始,什么都没有,但是这些人就敢于吃螃蟹,我觉得就是完全被这个口号所吸引了。不仅吸引人们来买,我们还吸引人们来做这个事业,吸引了很多的经销商和员工。我觉得这种热爱是可以感染的,这种激情是可以传染的。这种热爱慢慢地就变成了企业文化的一部分,我自己的梦想影响了整个团队,变成了整个团队共同的梦想和追求。
  后来我们提出了一套企业文化:第一个是信仰,就是信仰自然,信仰和谐,信仰真理。第二个是愿景,给大家提供一个愿景,我们的愿景是为了子孙的蓝天白云,实现能源替代。我们每推广一台太阳能热水器、每做一台合格的客户满意的太阳能热水器,我们就为现在的蓝天白云,为子孙的蓝天白云做了一份贡献,我们每个人都感觉很踏实。
所以我认为创新第一是跟一个人的梦想连在一起的,第二是跟帮助这个人实现梦想的关键人物、关键群体相关的。要实现梦想必须有人帮帮助,我们经常讲,谁都不给你钱,供应商、政府都不给你钱,只有客户给钱,所以我们要满足客户,真正为他们服务。

杨壮:你的梦想,你对事业的热爱,以及你为了实现这个梦想和所采取的一整套的企业文化,给你企业的发展奠定了很好的基础。但是有一个问题,我们的企业毕竟是在中国这么一个特定的环境下成长,不可能脱离中国现实,而且企业也不是一个孤立的企业,是在这个行业中经营,因此企业内部的人也会受到社会的影响。在企业内部,接受和认同这种文化的人,我相信他们一定会一直跟着你往前走,但是肯定也有人不认同这种文化,或者在行为举止上跟这种文化有一定的冲撞;同时在企业经营的过程中,肯定有很多的集团、单位认同你们的文化、理念;但肯定也会有很多的挫折。我们在研究国外企业创新的案例时发现,在企业创新的初期,很多企业都做得很好,但到最后失败了,一个主要的原因就是领导者或者企业经不住内部的折磨,也经不住外部的压力和诱惑。在中国当前社会这么浮躁的情况下,很多人很不专注,怎么样克服这种内部的阻碍和外界的压力?
黄鸣:一开始不会有全部的文化认同,那时很多文化还在领导者的心里,并没有提炼出来。文化创新实际上是一个积累的过程,最初是一个人有一个原始的梦,后来逐渐转变为一个清晰的理想,并去影响别人,然后提炼出来成为企业文化。我刚才讲的这些东西都有极大的煽动力和诱惑力,那么这个诱惑力在哪呢?一是它牵扯到每一个人,每一个人都有孩子,每一个人都想要蓝天白云;二是只有给消费者创造利益的时候,你的价值才能实现,你才能得名得利得发展。所以一个需要解决的问题就是吸引大家来加入。很多人是三分钟热度,遇到一些困难马上就退却了。大家走到一起后,就开始作斗争,这一点原则性非常强。最后分出来的,一部份是中流砥柱,另外一部份很犹豫,他们犹豫的时候就起到负面作用。后来企业分裂太大了,我一狠心,在半年时间里让将近一千人走了。表面看这是一种损失,实际上走完了以后我们的销售额增加了70%多,利润增加了好几倍,这就说明原来企业的内耗太大了。我们总结出来,企业要有共同的价值观、共同的追求才是根本。
  但是怎么样保持这个价值观?我们提出创造一个乌托邦。我们为了这个乌托邦搞了一个太阳能博物馆,经常让员工去走一圈,有的员工有时候自己去走一圈,沉浸在自然、和谐的人类历史人文中。博物馆有一个真理大厅,大厅有两面墙,一面陈列数学家、科学家、艺术家、政治家、诗人等,比如孔子、苏格拉底、霍金;另外一面陈列影响人类发展的著作,比如《论语》、霍金的《时间简史》等。这些看上去好像跟太阳能无关,但我一直相信太阳能产业、绿色产业是根植在人类文明发展最深处的东西。很多客户说参观了我们的自动生产线、检测中心、技术中心等,但任何地方都不如真理大厅让人震撼,最后决定购买我们产品是因为这个真理大厅。所以后来发现这个乌托邦并不是一个乌托邦。我自己走到那儿看,感觉自己非常地渺小,因为在人类历史长河中,我们的时间非常短,在这么多先贤面前我们什么都不是。但我们又非常地伟大,因为我们是承上启下者,承接着他们的梦想、承接着他们的使命。相信很多人到那儿去感觉都很不一样,这种文化的创新能够抚慰心灵,能够开拓视野。

管理机制——企业文化的守卫者

杨壮:你刚才讲了通过倡导追求一个共同梦想的方式去影响人。但是在现实社会中,人和人是不一样的,一部分人是受影响的,一部分人是不受影响的,如果完全依靠个人的影响力会受到限制。我们研究企业发现个人影响力的作用发挥到一定的阶段可能就会停止了,有的人不再受你影响力的约束了。所以一个企业要发展,要继续创新,要顶住内部和外部的压力,必定要有一个制度。那么用自己的个人魅力影响他人,和运用企业强大的制度体系来约束他人,在这两者之间怎么平衡?
黄鸣:为什么要让一千多人走?这表明机制上有很大的问题。要让大家有有共同的价值观,齐心合力去创新,光靠文化、光靠影响是不够的。2001年到2004年,我们实际上经历了激烈的斗争,一方是改革派,进行机制创新、机制改革;另一方是保守派,还是走老路,表面上也是为了太阳能事业,他们也很着急。而老板态度很暧昧,就像打左灯往右拐。左灯是安慰原来的那些保守的人,包括那些元老,是形式上的,但实际上又支持那些强势的改革派。其实这时候最受伤害还是改革派,因为不公平,保守的那些人不干事,他们埋头苦干却受很多的非议,老板还很暧昧。虽然斗争非常激烈,但是最后成果出来了。这一千多人怎么淘汰的?不是老板一个人说了算的,实际上这几年建立了一些机制,包括考核机制。
  最后我们总结了三个机制,两个原则,还有管理三化。三个机制就是激励机制、竞争机制和制衡机制。两个原则就是企业文化认同原则,公开公平公正原则。管理三化是标准化、专业化、职业化。这个好像是最简单的,实际是最难做到的。虽然现在我们整个制度已经建立并逐步在完善,但是距离真正做到公开、公平、公正还差得很远。而有了制度制约以后,有时候会限制创新,所以做到平衡也是非常难的一件事。现在我们才强调人才管理的三化,理论上,职业经理人就必须是这样的,但是真正挑一个职业经理人的时候,会发现“三化”的寥寥无几,中国就是这样的环境。

用人之道——人之初,性本上!

杨壮:北大国际MBA最近迎来了一批西点军校领导力问题的专家教授。西点军校讲的领导力可能和中国讲的领导力有一定的差异。西点军校强调领导的身体力行,强调领导本身的品格素质。西点军校给我们学生一个很大的启示就是领导者本身的行为举止会影响到企业的未来,也会影响到企业的每一个追随者的行为举止,这一点上可能东西方文化有一定差异。

黄鸣:差异很大,大在哪呢?大在《三国演义》的影响。现在还有《水煮三国》、《水煮水浒》等流行,我觉得把中国战乱时期的这种群雄割据文化放到我们现在整个大统一的太平盛世,或者市场经济中,是极大的一个谬误。本质上中国用人才,比如曹操用人的原则基本是八个字:“招降纳叛、惟才适用”,里面没有贤和德;但是西点军校恰恰强调贤和德,在实践中非常的坚决,非常的有效。很多人在企业管理中说我是招人才,我去挖人才,很少人说我去培养人才,造就人才,这就是很大一个差别。

杨壮:在企业发展的进程中,你如何建立一种制度和一种文化,使企业里其他人能够像你这样对企业的梦也好,对企业的制度也好有一个强有力的认同感,不是仅停留在表面的激情和热情,而是真正能够把它融化在他们的血液中,在企业里形成一个很大的群体和团队,使企业基业常青?

黄鸣:皇明发起的地方正好是一个东部的西部,西部的东部这样的地方——在德州,想找国际性的或者国内顶尖的人才是很难的。最早招的一批所谓人才是相当参差不齐的,技校、中专、大专都有,实际上本科都没有几个,但正是这些人后来成为了公司营销的四大天王,成了技术研发中心的主任,在太阳能领域中,他们无论动手能力、开发能力还是领导能力都非常出色。《三字经》上讲“人之初、性本善”,在人才培养、文化建设的问题上,我认为是“人之初、性本上”,每个人都想向上,都想学好,所以每个人的潜力都很大。
  这一点跟国外的文化不谋而合。美国总统两任国家形象顾问弗朗西斯·麦奎尔先生讲了三个理念:第一,Do your homework,做好你的家庭作业。第二,跟你的员工讲You are the best,你永远是最棒的,不断地鼓励他们。因为如果把一个人抬到很高的时候,他自己是不愿摔下来的,任何人都是这样。第三,给下属空间。我认为这是最重要的。很多主管跟下属布置工作,说得特别详细,中间还经常追问,其实这样的方法是培养了一群庸才。2003年的我才真正明白其实每个员工都是很棒的。有时候上司应该故意说不知道怎么办,对下属说你是专家,你最了解情况,因为这样他会更有积极性,最后他会摸索出最好的方案。一定要给下属这种机会。当然他能力差得比较远的时候要有一些基本的培训,在培训中表扬应该做的,做得好的;提出做得不好的地方,同时要给他保留面子和信心。实际上我认为这是一个“道”,这个“道”就是每个人都可以成为顶级的人才。

杨壮:关于表扬文化、鼓励文化,西方心理学做过大量的实验,发现在激励过程中一般用了两向强化,正向强化和负向强化。在西方一个很重要的特点就是用正向强化的领导,就是相信人之初性本善,或者相信人之初性本上这种文化的人往往容易给员工更大的信心。
  我认为我们中国的企业行为跟中国的文化、教育和家庭有关系。我们的儿童从小到大都不是在一个鼓励文化中生存的,当他很小的时候他的父母、他的老师都会对他的各种行为进行批评。根据我对美国和日本的观察,美国和日本的孩子没有这样的经历过。美国的孩子画一张画,画得很差,但是老师说很好,很有想象力,再画一张,老师说第二张画得更好。我们的孩子考试得了99分,回家后妈妈可能会问为什么还差一分。我们的学生在成长过程中没有一个鼓励他,激励他的环境来使他的内在潜力和动力完全地发挥出来。
  而刚才你所讲的,西方也已经研究过了,这是优秀的领导者激励下属的一个理念。你最初招的几个没有上过大学的员工,他们的能力在这种文化的熏陶下已经达到了相当高的阶段,那么这些人身上到底具备什么样的素质和品格呢?

黄鸣:其实这些素质和品格都是正常的素质和品格,只是去处(去除)了你刚才说的那些对他心理的影响,对他的压力。我们说“人之初,性本上”,如果一个人不上了,那是怎么回事?唯一的原因就是外界的责怪,过高的要求,这些压得他不行了。所以说在我们公司能够成长的人只不过是把他们从非正常的状态拉回正常状态而已。我现在怕的并不是低学历,而是他们没有信心。关键问题不在这些人身上有多少素质,而是在我们这个环境,给他们创造了什么,或者给他们多少压力和误导。所以我提出来一个主管要表扬九次才有资格批评一次下属,而且最好是带着表扬的口吻批评,你有权利也有责任,这是一个观念。我们每年都有几百个大学生进来,每年有很多的观念要扭转,很累。

教育对创新:推动还是阻碍?

杨壮:你觉得大学生来了之后你很累,你觉得他们身上的什么东西使你感觉很累呢?

黄鸣:主要就是家庭环境和教育体系给他们留下的一些伤痕、禁锢和习惯,尤其是一些不自信和悲观主义的东西。我也一直在追寻造成这些的原因。

杨壮:我很高兴讨论这个,因为我觉得这是一个大问题。中国的教育问题可能会妨碍我们的创新,这种妨碍是多方面的。我简单的举一个案例,就是我的女儿,我的女儿在国内读到初二,初三去了美国。在国内上学期间,他们的学习范围基本上都是老师制定的,老师一个人的观点、意见决定了这个学生的好坏,所以使学生在学习、写作的过程中创意、思想受到压抑,学生只有研究论文之所以得到好分的依据,才能拿到好的分数。

黄鸣:这样的学生到了社会上就会揣摩上级的意图,而不是根据工作需要、价值和客户需求来进行工作和创新。

杨壮:到了美国以后,她发现东西方教育有很大不同。比如老师让学生每个人写一篇论文,但没有规定只能些什么,如果要写好必须去图书馆查阅资料。而且他们的老师要求在论文前面要写假设,假设不能随便提出,一定要在看书的基础上提出,是有论点和论据的。这是人文社会科学的理性思维。而我们大多数的学生都不知道什么是假设。这点给了我一个很大的启示,中国传统的教育方式会使中国人在考虑事情的时候只被一个观点所禁锢,可能会影响到中国人的思维、多元视角和中国人的创新。

黄鸣:一方面我们的思想很禁锢,另一方面如果没有限制、没有权威的时候,又开始大胆妄为,什么都敢做。这是一个问题的两面。要解决这样的问题,就要有理性化思维。“德先生”、“赛先生”,我认为中国更缺少赛先生。现在我们整个社会已经越来越自由,越来越讲求人性,但如果公民素质提高的速度跟不上,社会就会出现问题。所以真正有思想的人,应该特别重视理性,我们从学生开始都应该进行理性教育。

杨壮:所以你讲的创新过程,是一个从梦开始,到文化,再到理性思维的过程。实际上,你也讲了一个中国社会所面临的巨大挑战,也就是中国社会如何从教育开始,从家庭教育、小学教育、中学教育、大学教育,到工作中的思想行为举止,把中国传统的文化恢复其本来面目,然后吸取西方文艺复兴之后的科学思想,真正地进行理性思维。

领导力——一场情商的较量

杨壮:从管理学的角度来讲,领导力的核心就是影响,西点军校讲领导力就是品格,当你有了优秀的品质之后你就会影响他人。这个品格比我们一般理解的要广泛的多,它是品质、品位、品德、人格、个性等的综合体,在这个综合体里,有一小部分是天生的,但绝大部分是后天培养的,后天的教育、经历、挫折和成功。那么如果让你总结领导力的话,你会怎么总结?

黄鸣:情商。

杨壮:具体一点?

黄鸣:领导力是一个集体情商,就是个人作为一个领导,把自己的情商实施到整个的团队当中,使整个的团队的情商提高,这是领导力的核心。

杨壮:情商里你最重视的是什么?

黄鸣:情商分为对内情商和对外情商。对内情商,就是知晓、控制和调节自己感情的能力。我跟其他人对这个能力的看法有差别(我对其他人传统心理学意义的“能力”一词有修正)。很多人认为能力是已经存在的(很多人认为情商——能力是存在的),强调这是静态的。但是我认为,即使我现在的情商低,但如果我有一个意识,想了解和控制自己的感情和情绪,也就是有一种强大的动力,就可以使我的能力提升。所以意识才是情商的根本,因为它可以动,可以发展。任何创新都要发展。所以缺少这种意识,光强调能力是没用的。任何人、任何创新都不是一开始就有这种能力的。
  更重要的是对外的情商,就是有知晓、影响、调节、推动他人感情和情绪的意愿。反映在领导力上就是想要影响、调节、激励他人和整个团队的感情和情绪的意愿,通过这个意愿不停地努力就变成了能力,这个能力还会再提高,这就是领导力的根本。

杨壮:这个意愿是强烈要求改变自己状况的一种内在心愿,或者说是想要改变现状,追求既定目标的一种内在渴望,强烈地要求把自己的思想变成行为的一种内在推动。

黄鸣:是这样的,但是又有一个问题,就是对于很多年轻人或还没有成功的人来说,他们没有这种强大的意愿,没有这种意识和坚持,那么这种意识怎么形成就成了关键问题。我的答案是:第一,这是鼓励出来的,他有强大的信任做支持,认为自己肯定行,只要努力就能成功。
  第二是理性思维。为什么有人能够预测到以后的事情呢?唯一的原因就是理性思维。实际上我们不缺这种概念、方法和基本的功底,但是我们缺少:第一是对逻辑思维和理性思维这种方法的认知,第二是确信,第三是时间。如果没有这些东西,你就不可能预见,没有预见就经常闷着头走路,这样你肯定没有信心。理性思维有两个方向,一个是集中在失误、错误,分析危险和不足。这种分析对人的心理影响非常大,会使整个人都封闭起来。另外一个是看到优点和优势。乐观的人先有信心,有了激情再去冷静地看不足和危险,他比那种老是在失败圈里活着、不知道该怎么做,甚至不愿意再做的人,有更强的防风险和防失误的能力。所以最关键的本因就是:第一,从小鼓励得来的乐观主义精神;第二,理性思维。

杨壮:这两点我都很认同,我想补充一个我观察到的国际化上提高人的意愿和理念的不同的方式和方法。我曾带北大国际MBA的一些学员去西点军校学习。去了之后发现他们对领导力的培育,除了鼓励、培育能力和知识,塑造品格之外,还很强调情境对人的塑造。就是不仅让学生在课堂里学知识,还把他们带到一个情境下,创造一个极为艰苦的环境,对这些年轻的学员进行应对困难和挑战的能力的训练,他们叫野兽训练。持续六个星期,淘汰大概是20%的人。野兽训练之后,学员们在心态上会有所提升。

黄鸣:其实这属于情商的一部分。情商当中有调节、影响、激励、刺激情绪和感情的意愿和能力。他们通过这种方式来调节人的这个能力。每个人自己本身都会有一个期望值,凡是低于这个期望值对人都是一个打击。这种野兽训练把人的心理期望降得很低。这样相对来讲,很多事情对都变得可望而且可求了,再难的事情都可以接受。所以我们的学生、我们的年轻人,如果有了这种痛苦经历,挫折、失败甚至压抑,只要压不垮你,你再重生的时候就能够拥有巨大的力量。

杨壮:我补充这点,是因为这和我们刚才谈到的中国教育问题很有关系。当前我们很多大学生,包括很多年轻人,他们知识、能力方面都具备了,但是到了企业就是做不好,一个原因就是刚才讲的情商的问题,还有一个原因就是现在很多人都是独生子女,他们在生活、受教育的过程中受到太多宠爱。

黄鸣:家里给孩子的成长环境,往往是这些拓展训练、野兽训练的反训练。使他们把自己的心理预期提到很高,这样社会上正常的东西在他们眼里都变得不正常了,变成一次次打击。对于心理预期低的人来说,每一次进步都是一种幸福;而对于心理预期高的人,什么事情都在他的底线之下。没有人可以承受住这样不断的失望、挤压和打击。所以父母给孩子真正的财富,是把他们的心理预期降下来,当然不必像西点军校那么残酷,只要让孩子做好应对社会,应对生活当中的艰辛和无奈的心理准备就可以了。

杨壮:我们在分析你以及很多企业家的时候,包括我们所熟悉的柳传志,张瑞敏,任正飞等,我们发现,你们或者有当兵的经历,或者有上山下乡的经历,或者有去工厂当工人的经历,还有些人有过无数的生死经历,这些人后来都成了大才。这些经历正是我们的教育中最缺乏的地方。

杨壮:最后,把我们离开这个场面以后仍然可以记住的事情简单地做一个小结。
  任何创新都离不开一个梦,黄总的梦在搞太阳能之前就一直都有,这个梦今天仍然在做,而且要继续延续。一个企业家一个经理人如果没有一个梦,那么谈创新就根本没有基础。
  这个梦的背后是什么?梦的背后是他的理念。一个人要进行创新,如果你有一颗强烈的热爱之心,那么无论环境发生什么变化,无论外界有多大的压力,无论你的智商比别人低多少,你都会比别人好得多。现在中国的一些企业缺乏的就是对自己事业的一种执着心和热爱心。
  然后要把梦想、执着和热爱变成企业的一种文化。我理解的乌托邦是一种文化方式,使得一群人对这个东西有认同感不仅是自己热爱,还要让企业的大部分人,特别是中坚力量和骨干力量也热爱,也具有这种激情。本田宗一郎曾经说过:我让员工工作,一定要让他们认识到一个问题,就是他们不是为我工作,他们是为自己工作。
  文化本身不能解决所有的问题,必须要解决制度问题,一定要定规矩。

黄鸣:制度本身也是一种文化。

杨壮:制度是文化,文化可以制度化。两者结合在一起很自然。另外,还要加上个人的执着和个性。在中国这样一个具有五千年传统的社会里,坚韧不拔的性格,敢于冒棱角的性格,正是中国人所缺的。

杨壮:最后用在很多情况下我都会想到的一句话结束今天的讨论。,这句话是我女儿的中学毕业典礼上,这个中学毕业的美国教育家,现在普林斯顿的教务长,,他对所有的毕业生最后说的一句话:各位毕业生,你们今后面临的任务是艰巨的,你们的工作是任重道远的,环境本身不是你想象的那样,你会遇到很多的挫折。但是在历史进程中,一个人的作用有时候是相当大的,有些情况下是会改变环境和改变历史的。I want you to be that person(我希望你就是那个人)。我想跟大家说一句:我们每一个人都应该成为那个可以影响历史、影响环境的人。

黄鸣:我也用一句话,You will be the person you want to be。你会成为你想成为的那个人。只要是你想,你就可以成。

杨壮:谢谢大家!

全文完

附杨壮博士简介:

杨壮,北大国际MBA美方院长、北大中国经济研究中心兼职教授、美国福坦莫大学商学院副院长、副教授。曾获哥伦比亚大学社会学硕士学位及工商管理博士学位,普林斯顿大学公共关系硕士学位和北京大学英语语言文学学士学位。杨博士的主要教学及研究领域涉及管理学基础、人力资源管理和组织行为学。