Archive for 2009年11月5日


1.梦——开始的地方
2.商机——理性的抉择
3.企业文化——现实的乌托邦
4.管理机制——企业文化的守卫者
5.用人之道——人之初,性本上!
6.教育对创新:推动还是阻碍
7.领导力——一场情商的较量

梦——开始的地方

杨壮:前一段时间看了一部关于年度中国经济创新的电影,讲到中国的新技术发明创造跟国外公司来比起来是相当少的。而且中国这些有限的创新也只是涉及食品、药品和一些初级的技术产品。所以在创新问题上,中国的企业面临着重大的国际性挑战。
  你从事太阳能的工作,涉及到了大量的创新,在创新的过程中,你最大的体会是什么?
黄鸣:太阳能热利用行业是一个“三无”产业:第一没有先例;第二没有技术设备、营销体系、制度体系可以引进;第三没有基础。这时候每走一步都是创新。
  其实很多传统产业都可以引进、可以学习、可以参照已有的技术,这时候你是站在巨人的肩膀上的。但你会发现站在巨人肩膀上的时候,你想超越巨人就变得很难,因为巨人有脚,但是你没有脚,这样发展到一定程度就会遇到问题。
  而我们从开始就是站在地上的,没有依托。一开始肯定很难,但是走到一定的程度的时候就发觉自己变成巨人了。所以说我们一开始就具有创新的基因。基因的来源在哪儿呢?实际上是我们有这样的一个梦想:就是追求把太阳能宣传和推广到民众当中去。

杨壮:这个梦想来自于何方?
黄鸣:其实也是来源于自己,自己对未来的思考和个人奋斗的过程。我原来的专业是石油,但是石油没有几十年可开采了,可能没等到退休我就要失业了;而且石油造成污染、消耗资源、对不起子孙后代,这种精神压力对当时的一个年轻人来说是非常困惑的一件事。但遇到太阳能之后,我发觉太阳能可以解决所有的问题,它唯一的缺点就是别人没有,必须从零做起。这时候看到一个全新的空间,去学习,去长大。成长很快乐,使你越来越爱它,越来越离不开它。但是光靠一个人是不行的,所以要建企业,这时候会发现我们现在跟人家差得很远,比如汽车、家电产业。所以一开始是学习和创新的一种结合,学习就是学其他行业已有的制造方式和运行方式,但是我现在这个行业里还没有,所以必须自己创造,就是学习当中的创新。等我们达到人家的水平的时候,就更多地面临完全自己摸索这些问题。

杨壮:要在一个“三无”产业中进行创新,第一个条件就是要有一个梦;第二个条件就是要看到了一个巨大的商机;第三个条件就是看到了商机背后的理性的结局,也就是说之所以可以创新、去做这个梦,很大程度上不仅是因为有商机,而且因为认识到这是一个很有发展的领域。

商机——理性的抉择

杨壮:在创新过程中,商机对创新的理念和创新的思维起着什么样的作用?
黄鸣:我曾问公司的管理层,自有商品经济以来,亘古不变的真理用中国的一个老话说是什么?是“物以稀为贵”。那么我们就按照这个规律来推演我们的战略和行业选择。刚开始的时候我什么都没有,想选择一个自己的事业来做。既然物以稀为贵,那么就挑选稀缺的。什么行业稀缺?从大行业来讲,能源稀缺。但是我们不能做煤,因为煤是国家的,而且是有污染,同样也不能做石油。太阳能作为商品稀缺,作为原料不稀缺,那么这个生意或者是这个事业就非常有利了,于是我们决定就做太阳能。
  如果做太阳能,我们还缺什么?大家说缺好的技术、好的人才、好的研究体系、好的管理体系、好的网络、好的服务、好的配件、好的品牌、好的传播等等这些东西,这样不仅提到了整个企业,而是提到了整个产业的产业链。什么都缺,怎么办?我们都做。大家说都做很难,我说难和易是相对的。因为一整套东西你都要去做,都要创新,而别人可能想不到,更做不到或者坚持不到,这样你就脱颖而出。所以商机就是缺什么做什么,缺什么补什么。

杨壮:如果每一个人都很理性,都按照这个方式思维,那么这个领域里就会有很多人进入。从你刚才讲的来看,有这么多需要做的事情,别人可能做不到,但是你们都做了,那么能让你们都做的原因是什么?
黄鸣:事实上我们也不是天才,我们都是普通的有理性的人。只是现在社会有点浮躁,很多人都想一口吃成一个胖子,都想越过这些困难的、枯燥的、事务性的、坚持不下去的工作,这就设立了一个精神壁垒,这样的壁垒挡住了很多人。而且当人浮躁的时候,他就抓不住里面的商机了,因为他是看不清,即使看清了也坚持不下去。所以创新从来不是投机取巧,而是真正的扎扎实实地解决问题。
  另外,我们一开始就探讨为谁创新,这一点很重要。所有刚才说的好的材料、好的技术、好的产品、好的性能和服务,背后都隐含一个东西,就是消费者的需求。消费者的需求有显性的需求,也就是他们能讲得出来的需求,比如要热水、要节能,还有他们想不到的需求,我们就要进行挖掘,或者是引导,让他们追求更美好的生活品质。这是一个企业家的使命和责任,人家相信你,给你钱,你肯定要回报人家;另外这也是一个巨大的商机,消费者有需求,你去满足,肯定能发展。

企业文化——现实的乌托邦

杨壮:也就是说在创新的时候一定要对这件事情背后的经济目的、市场需求有理性的认识。同时,在执行过程中,要以坚忍不拔的毅力把这个事情完成。
很多企业在创新过程中,往往在思想、文化、行为、习惯方面会遇到一些障碍,也就是所谓人的问题。你是用什么办法在企业里把这套理念推行下去的?是利用个人的魅力,还是利用企业的制度?
黄鸣:作为一个创业者,一定要有个性。我分析自己的这种个性就是一种热爱,我喜欢太阳能。我害怕石油,害怕石油带给我的恐惧和负罪感,所以我选择太阳能。我真正转行、开始学习太阳能是我女儿一岁的时候,当时我想我当爸爸了,要对女儿负责,现在污染这么严重,我们搞能源的人更知道煤炭、石油未来的紧缺,那么等她像我这么大的时候,恐怕就没有煤炭、没有石油了,或者遍地都是污染,再也没有蓝天白云了,所以为了她我也必须转行。我的这个情结在学习的过程中也越来越重。我37岁辞职下海,喊出一个口号“为了子孙的蓝天白云请用太阳能”,那时她正好十岁。
  我发觉这个口号特别有影响力,影响了很多人选择使用太阳能。太阳能不像汽车、冰箱那么有品牌,我们刚刚开始,什么都没有,但是这些人就敢于吃螃蟹,我觉得就是完全被这个口号所吸引了。不仅吸引人们来买,我们还吸引人们来做这个事业,吸引了很多的经销商和员工。我觉得这种热爱是可以感染的,这种激情是可以传染的。这种热爱慢慢地就变成了企业文化的一部分,我自己的梦想影响了整个团队,变成了整个团队共同的梦想和追求。
  后来我们提出了一套企业文化:第一个是信仰,就是信仰自然,信仰和谐,信仰真理。第二个是愿景,给大家提供一个愿景,我们的愿景是为了子孙的蓝天白云,实现能源替代。我们每推广一台太阳能热水器、每做一台合格的客户满意的太阳能热水器,我们就为现在的蓝天白云,为子孙的蓝天白云做了一份贡献,我们每个人都感觉很踏实。
所以我认为创新第一是跟一个人的梦想连在一起的,第二是跟帮助这个人实现梦想的关键人物、关键群体相关的。要实现梦想必须有人帮帮助,我们经常讲,谁都不给你钱,供应商、政府都不给你钱,只有客户给钱,所以我们要满足客户,真正为他们服务。

杨壮:你的梦想,你对事业的热爱,以及你为了实现这个梦想和所采取的一整套的企业文化,给你企业的发展奠定了很好的基础。但是有一个问题,我们的企业毕竟是在中国这么一个特定的环境下成长,不可能脱离中国现实,而且企业也不是一个孤立的企业,是在这个行业中经营,因此企业内部的人也会受到社会的影响。在企业内部,接受和认同这种文化的人,我相信他们一定会一直跟着你往前走,但是肯定也有人不认同这种文化,或者在行为举止上跟这种文化有一定的冲撞;同时在企业经营的过程中,肯定有很多的集团、单位认同你们的文化、理念;但肯定也会有很多的挫折。我们在研究国外企业创新的案例时发现,在企业创新的初期,很多企业都做得很好,但到最后失败了,一个主要的原因就是领导者或者企业经不住内部的折磨,也经不住外部的压力和诱惑。在中国当前社会这么浮躁的情况下,很多人很不专注,怎么样克服这种内部的阻碍和外界的压力?
黄鸣:一开始不会有全部的文化认同,那时很多文化还在领导者的心里,并没有提炼出来。文化创新实际上是一个积累的过程,最初是一个人有一个原始的梦,后来逐渐转变为一个清晰的理想,并去影响别人,然后提炼出来成为企业文化。我刚才讲的这些东西都有极大的煽动力和诱惑力,那么这个诱惑力在哪呢?一是它牵扯到每一个人,每一个人都有孩子,每一个人都想要蓝天白云;二是只有给消费者创造利益的时候,你的价值才能实现,你才能得名得利得发展。所以一个需要解决的问题就是吸引大家来加入。很多人是三分钟热度,遇到一些困难马上就退却了。大家走到一起后,就开始作斗争,这一点原则性非常强。最后分出来的,一部份是中流砥柱,另外一部份很犹豫,他们犹豫的时候就起到负面作用。后来企业分裂太大了,我一狠心,在半年时间里让将近一千人走了。表面看这是一种损失,实际上走完了以后我们的销售额增加了70%多,利润增加了好几倍,这就说明原来企业的内耗太大了。我们总结出来,企业要有共同的价值观、共同的追求才是根本。
  但是怎么样保持这个价值观?我们提出创造一个乌托邦。我们为了这个乌托邦搞了一个太阳能博物馆,经常让员工去走一圈,有的员工有时候自己去走一圈,沉浸在自然、和谐的人类历史人文中。博物馆有一个真理大厅,大厅有两面墙,一面陈列数学家、科学家、艺术家、政治家、诗人等,比如孔子、苏格拉底、霍金;另外一面陈列影响人类发展的著作,比如《论语》、霍金的《时间简史》等。这些看上去好像跟太阳能无关,但我一直相信太阳能产业、绿色产业是根植在人类文明发展最深处的东西。很多客户说参观了我们的自动生产线、检测中心、技术中心等,但任何地方都不如真理大厅让人震撼,最后决定购买我们产品是因为这个真理大厅。所以后来发现这个乌托邦并不是一个乌托邦。我自己走到那儿看,感觉自己非常地渺小,因为在人类历史长河中,我们的时间非常短,在这么多先贤面前我们什么都不是。但我们又非常地伟大,因为我们是承上启下者,承接着他们的梦想、承接着他们的使命。相信很多人到那儿去感觉都很不一样,这种文化的创新能够抚慰心灵,能够开拓视野。

管理机制——企业文化的守卫者

杨壮:你刚才讲了通过倡导追求一个共同梦想的方式去影响人。但是在现实社会中,人和人是不一样的,一部分人是受影响的,一部分人是不受影响的,如果完全依靠个人的影响力会受到限制。我们研究企业发现个人影响力的作用发挥到一定的阶段可能就会停止了,有的人不再受你影响力的约束了。所以一个企业要发展,要继续创新,要顶住内部和外部的压力,必定要有一个制度。那么用自己的个人魅力影响他人,和运用企业强大的制度体系来约束他人,在这两者之间怎么平衡?
黄鸣:为什么要让一千多人走?这表明机制上有很大的问题。要让大家有有共同的价值观,齐心合力去创新,光靠文化、光靠影响是不够的。2001年到2004年,我们实际上经历了激烈的斗争,一方是改革派,进行机制创新、机制改革;另一方是保守派,还是走老路,表面上也是为了太阳能事业,他们也很着急。而老板态度很暧昧,就像打左灯往右拐。左灯是安慰原来的那些保守的人,包括那些元老,是形式上的,但实际上又支持那些强势的改革派。其实这时候最受伤害还是改革派,因为不公平,保守的那些人不干事,他们埋头苦干却受很多的非议,老板还很暧昧。虽然斗争非常激烈,但是最后成果出来了。这一千多人怎么淘汰的?不是老板一个人说了算的,实际上这几年建立了一些机制,包括考核机制。
  最后我们总结了三个机制,两个原则,还有管理三化。三个机制就是激励机制、竞争机制和制衡机制。两个原则就是企业文化认同原则,公开公平公正原则。管理三化是标准化、专业化、职业化。这个好像是最简单的,实际是最难做到的。虽然现在我们整个制度已经建立并逐步在完善,但是距离真正做到公开、公平、公正还差得很远。而有了制度制约以后,有时候会限制创新,所以做到平衡也是非常难的一件事。现在我们才强调人才管理的三化,理论上,职业经理人就必须是这样的,但是真正挑一个职业经理人的时候,会发现“三化”的寥寥无几,中国就是这样的环境。

用人之道——人之初,性本上!

杨壮:北大国际MBA最近迎来了一批西点军校领导力问题的专家教授。西点军校讲的领导力可能和中国讲的领导力有一定的差异。西点军校强调领导的身体力行,强调领导本身的品格素质。西点军校给我们学生一个很大的启示就是领导者本身的行为举止会影响到企业的未来,也会影响到企业的每一个追随者的行为举止,这一点上可能东西方文化有一定差异。

黄鸣:差异很大,大在哪呢?大在《三国演义》的影响。现在还有《水煮三国》、《水煮水浒》等流行,我觉得把中国战乱时期的这种群雄割据文化放到我们现在整个大统一的太平盛世,或者市场经济中,是极大的一个谬误。本质上中国用人才,比如曹操用人的原则基本是八个字:“招降纳叛、惟才适用”,里面没有贤和德;但是西点军校恰恰强调贤和德,在实践中非常的坚决,非常的有效。很多人在企业管理中说我是招人才,我去挖人才,很少人说我去培养人才,造就人才,这就是很大一个差别。

杨壮:在企业发展的进程中,你如何建立一种制度和一种文化,使企业里其他人能够像你这样对企业的梦也好,对企业的制度也好有一个强有力的认同感,不是仅停留在表面的激情和热情,而是真正能够把它融化在他们的血液中,在企业里形成一个很大的群体和团队,使企业基业常青?

黄鸣:皇明发起的地方正好是一个东部的西部,西部的东部这样的地方——在德州,想找国际性的或者国内顶尖的人才是很难的。最早招的一批所谓人才是相当参差不齐的,技校、中专、大专都有,实际上本科都没有几个,但正是这些人后来成为了公司营销的四大天王,成了技术研发中心的主任,在太阳能领域中,他们无论动手能力、开发能力还是领导能力都非常出色。《三字经》上讲“人之初、性本善”,在人才培养、文化建设的问题上,我认为是“人之初、性本上”,每个人都想向上,都想学好,所以每个人的潜力都很大。
  这一点跟国外的文化不谋而合。美国总统两任国家形象顾问弗朗西斯·麦奎尔先生讲了三个理念:第一,Do your homework,做好你的家庭作业。第二,跟你的员工讲You are the best,你永远是最棒的,不断地鼓励他们。因为如果把一个人抬到很高的时候,他自己是不愿摔下来的,任何人都是这样。第三,给下属空间。我认为这是最重要的。很多主管跟下属布置工作,说得特别详细,中间还经常追问,其实这样的方法是培养了一群庸才。2003年的我才真正明白其实每个员工都是很棒的。有时候上司应该故意说不知道怎么办,对下属说你是专家,你最了解情况,因为这样他会更有积极性,最后他会摸索出最好的方案。一定要给下属这种机会。当然他能力差得比较远的时候要有一些基本的培训,在培训中表扬应该做的,做得好的;提出做得不好的地方,同时要给他保留面子和信心。实际上我认为这是一个“道”,这个“道”就是每个人都可以成为顶级的人才。

杨壮:关于表扬文化、鼓励文化,西方心理学做过大量的实验,发现在激励过程中一般用了两向强化,正向强化和负向强化。在西方一个很重要的特点就是用正向强化的领导,就是相信人之初性本善,或者相信人之初性本上这种文化的人往往容易给员工更大的信心。
  我认为我们中国的企业行为跟中国的文化、教育和家庭有关系。我们的儿童从小到大都不是在一个鼓励文化中生存的,当他很小的时候他的父母、他的老师都会对他的各种行为进行批评。根据我对美国和日本的观察,美国和日本的孩子没有这样的经历过。美国的孩子画一张画,画得很差,但是老师说很好,很有想象力,再画一张,老师说第二张画得更好。我们的孩子考试得了99分,回家后妈妈可能会问为什么还差一分。我们的学生在成长过程中没有一个鼓励他,激励他的环境来使他的内在潜力和动力完全地发挥出来。
  而刚才你所讲的,西方也已经研究过了,这是优秀的领导者激励下属的一个理念。你最初招的几个没有上过大学的员工,他们的能力在这种文化的熏陶下已经达到了相当高的阶段,那么这些人身上到底具备什么样的素质和品格呢?

黄鸣:其实这些素质和品格都是正常的素质和品格,只是去处(去除)了你刚才说的那些对他心理的影响,对他的压力。我们说“人之初,性本上”,如果一个人不上了,那是怎么回事?唯一的原因就是外界的责怪,过高的要求,这些压得他不行了。所以说在我们公司能够成长的人只不过是把他们从非正常的状态拉回正常状态而已。我现在怕的并不是低学历,而是他们没有信心。关键问题不在这些人身上有多少素质,而是在我们这个环境,给他们创造了什么,或者给他们多少压力和误导。所以我提出来一个主管要表扬九次才有资格批评一次下属,而且最好是带着表扬的口吻批评,你有权利也有责任,这是一个观念。我们每年都有几百个大学生进来,每年有很多的观念要扭转,很累。

教育对创新:推动还是阻碍?

杨壮:你觉得大学生来了之后你很累,你觉得他们身上的什么东西使你感觉很累呢?

黄鸣:主要就是家庭环境和教育体系给他们留下的一些伤痕、禁锢和习惯,尤其是一些不自信和悲观主义的东西。我也一直在追寻造成这些的原因。

杨壮:我很高兴讨论这个,因为我觉得这是一个大问题。中国的教育问题可能会妨碍我们的创新,这种妨碍是多方面的。我简单的举一个案例,就是我的女儿,我的女儿在国内读到初二,初三去了美国。在国内上学期间,他们的学习范围基本上都是老师制定的,老师一个人的观点、意见决定了这个学生的好坏,所以使学生在学习、写作的过程中创意、思想受到压抑,学生只有研究论文之所以得到好分的依据,才能拿到好的分数。

黄鸣:这样的学生到了社会上就会揣摩上级的意图,而不是根据工作需要、价值和客户需求来进行工作和创新。

杨壮:到了美国以后,她发现东西方教育有很大不同。比如老师让学生每个人写一篇论文,但没有规定只能些什么,如果要写好必须去图书馆查阅资料。而且他们的老师要求在论文前面要写假设,假设不能随便提出,一定要在看书的基础上提出,是有论点和论据的。这是人文社会科学的理性思维。而我们大多数的学生都不知道什么是假设。这点给了我一个很大的启示,中国传统的教育方式会使中国人在考虑事情的时候只被一个观点所禁锢,可能会影响到中国人的思维、多元视角和中国人的创新。

黄鸣:一方面我们的思想很禁锢,另一方面如果没有限制、没有权威的时候,又开始大胆妄为,什么都敢做。这是一个问题的两面。要解决这样的问题,就要有理性化思维。“德先生”、“赛先生”,我认为中国更缺少赛先生。现在我们整个社会已经越来越自由,越来越讲求人性,但如果公民素质提高的速度跟不上,社会就会出现问题。所以真正有思想的人,应该特别重视理性,我们从学生开始都应该进行理性教育。

杨壮:所以你讲的创新过程,是一个从梦开始,到文化,再到理性思维的过程。实际上,你也讲了一个中国社会所面临的巨大挑战,也就是中国社会如何从教育开始,从家庭教育、小学教育、中学教育、大学教育,到工作中的思想行为举止,把中国传统的文化恢复其本来面目,然后吸取西方文艺复兴之后的科学思想,真正地进行理性思维。

领导力——一场情商的较量

杨壮:从管理学的角度来讲,领导力的核心就是影响,西点军校讲领导力就是品格,当你有了优秀的品质之后你就会影响他人。这个品格比我们一般理解的要广泛的多,它是品质、品位、品德、人格、个性等的综合体,在这个综合体里,有一小部分是天生的,但绝大部分是后天培养的,后天的教育、经历、挫折和成功。那么如果让你总结领导力的话,你会怎么总结?

黄鸣:情商。

杨壮:具体一点?

黄鸣:领导力是一个集体情商,就是个人作为一个领导,把自己的情商实施到整个的团队当中,使整个的团队的情商提高,这是领导力的核心。

杨壮:情商里你最重视的是什么?

黄鸣:情商分为对内情商和对外情商。对内情商,就是知晓、控制和调节自己感情的能力。我跟其他人对这个能力的看法有差别(我对其他人传统心理学意义的“能力”一词有修正)。很多人认为能力是已经存在的(很多人认为情商——能力是存在的),强调这是静态的。但是我认为,即使我现在的情商低,但如果我有一个意识,想了解和控制自己的感情和情绪,也就是有一种强大的动力,就可以使我的能力提升。所以意识才是情商的根本,因为它可以动,可以发展。任何创新都要发展。所以缺少这种意识,光强调能力是没用的。任何人、任何创新都不是一开始就有这种能力的。
  更重要的是对外的情商,就是有知晓、影响、调节、推动他人感情和情绪的意愿。反映在领导力上就是想要影响、调节、激励他人和整个团队的感情和情绪的意愿,通过这个意愿不停地努力就变成了能力,这个能力还会再提高,这就是领导力的根本。

杨壮:这个意愿是强烈要求改变自己状况的一种内在心愿,或者说是想要改变现状,追求既定目标的一种内在渴望,强烈地要求把自己的思想变成行为的一种内在推动。

黄鸣:是这样的,但是又有一个问题,就是对于很多年轻人或还没有成功的人来说,他们没有这种强大的意愿,没有这种意识和坚持,那么这种意识怎么形成就成了关键问题。我的答案是:第一,这是鼓励出来的,他有强大的信任做支持,认为自己肯定行,只要努力就能成功。
  第二是理性思维。为什么有人能够预测到以后的事情呢?唯一的原因就是理性思维。实际上我们不缺这种概念、方法和基本的功底,但是我们缺少:第一是对逻辑思维和理性思维这种方法的认知,第二是确信,第三是时间。如果没有这些东西,你就不可能预见,没有预见就经常闷着头走路,这样你肯定没有信心。理性思维有两个方向,一个是集中在失误、错误,分析危险和不足。这种分析对人的心理影响非常大,会使整个人都封闭起来。另外一个是看到优点和优势。乐观的人先有信心,有了激情再去冷静地看不足和危险,他比那种老是在失败圈里活着、不知道该怎么做,甚至不愿意再做的人,有更强的防风险和防失误的能力。所以最关键的本因就是:第一,从小鼓励得来的乐观主义精神;第二,理性思维。

杨壮:这两点我都很认同,我想补充一个我观察到的国际化上提高人的意愿和理念的不同的方式和方法。我曾带北大国际MBA的一些学员去西点军校学习。去了之后发现他们对领导力的培育,除了鼓励、培育能力和知识,塑造品格之外,还很强调情境对人的塑造。就是不仅让学生在课堂里学知识,还把他们带到一个情境下,创造一个极为艰苦的环境,对这些年轻的学员进行应对困难和挑战的能力的训练,他们叫野兽训练。持续六个星期,淘汰大概是20%的人。野兽训练之后,学员们在心态上会有所提升。

黄鸣:其实这属于情商的一部分。情商当中有调节、影响、激励、刺激情绪和感情的意愿和能力。他们通过这种方式来调节人的这个能力。每个人自己本身都会有一个期望值,凡是低于这个期望值对人都是一个打击。这种野兽训练把人的心理期望降得很低。这样相对来讲,很多事情对都变得可望而且可求了,再难的事情都可以接受。所以我们的学生、我们的年轻人,如果有了这种痛苦经历,挫折、失败甚至压抑,只要压不垮你,你再重生的时候就能够拥有巨大的力量。

杨壮:我补充这点,是因为这和我们刚才谈到的中国教育问题很有关系。当前我们很多大学生,包括很多年轻人,他们知识、能力方面都具备了,但是到了企业就是做不好,一个原因就是刚才讲的情商的问题,还有一个原因就是现在很多人都是独生子女,他们在生活、受教育的过程中受到太多宠爱。

黄鸣:家里给孩子的成长环境,往往是这些拓展训练、野兽训练的反训练。使他们把自己的心理预期提到很高,这样社会上正常的东西在他们眼里都变得不正常了,变成一次次打击。对于心理预期低的人来说,每一次进步都是一种幸福;而对于心理预期高的人,什么事情都在他的底线之下。没有人可以承受住这样不断的失望、挤压和打击。所以父母给孩子真正的财富,是把他们的心理预期降下来,当然不必像西点军校那么残酷,只要让孩子做好应对社会,应对生活当中的艰辛和无奈的心理准备就可以了。

杨壮:我们在分析你以及很多企业家的时候,包括我们所熟悉的柳传志,张瑞敏,任正飞等,我们发现,你们或者有当兵的经历,或者有上山下乡的经历,或者有去工厂当工人的经历,还有些人有过无数的生死经历,这些人后来都成了大才。这些经历正是我们的教育中最缺乏的地方。

杨壮:最后,把我们离开这个场面以后仍然可以记住的事情简单地做一个小结。
  任何创新都离不开一个梦,黄总的梦在搞太阳能之前就一直都有,这个梦今天仍然在做,而且要继续延续。一个企业家一个经理人如果没有一个梦,那么谈创新就根本没有基础。
  这个梦的背后是什么?梦的背后是他的理念。一个人要进行创新,如果你有一颗强烈的热爱之心,那么无论环境发生什么变化,无论外界有多大的压力,无论你的智商比别人低多少,你都会比别人好得多。现在中国的一些企业缺乏的就是对自己事业的一种执着心和热爱心。
  然后要把梦想、执着和热爱变成企业的一种文化。我理解的乌托邦是一种文化方式,使得一群人对这个东西有认同感不仅是自己热爱,还要让企业的大部分人,特别是中坚力量和骨干力量也热爱,也具有这种激情。本田宗一郎曾经说过:我让员工工作,一定要让他们认识到一个问题,就是他们不是为我工作,他们是为自己工作。
  文化本身不能解决所有的问题,必须要解决制度问题,一定要定规矩。

黄鸣:制度本身也是一种文化。

杨壮:制度是文化,文化可以制度化。两者结合在一起很自然。另外,还要加上个人的执着和个性。在中国这样一个具有五千年传统的社会里,坚韧不拔的性格,敢于冒棱角的性格,正是中国人所缺的。

杨壮:最后用在很多情况下我都会想到的一句话结束今天的讨论。,这句话是我女儿的中学毕业典礼上,这个中学毕业的美国教育家,现在普林斯顿的教务长,,他对所有的毕业生最后说的一句话:各位毕业生,你们今后面临的任务是艰巨的,你们的工作是任重道远的,环境本身不是你想象的那样,你会遇到很多的挫折。但是在历史进程中,一个人的作用有时候是相当大的,有些情况下是会改变环境和改变历史的。I want you to be that person(我希望你就是那个人)。我想跟大家说一句:我们每一个人都应该成为那个可以影响历史、影响环境的人。

黄鸣:我也用一句话,You will be the person you want to be。你会成为你想成为的那个人。只要是你想,你就可以成。

杨壮:谢谢大家!

全文完

附杨壮博士简介:

杨壮,北大国际MBA美方院长、北大中国经济研究中心兼职教授、美国福坦莫大学商学院副院长、副教授。曾获哥伦比亚大学社会学硕士学位及工商管理博士学位,普林斯顿大学公共关系硕士学位和北京大学英语语言文学学士学位。杨博士的主要教学及研究领域涉及管理学基础、人力资源管理和组织行为学。

一、创造梦想、发现机遇的意识
      一般认为好的创业者应该是善于发现商机的人,但是什么样的人才能发现别人发现不了的机遇呢?是那些习惯于创造梦想的人。梦想会指引他去寻找、捕捉机遇,并将机遇转化为恒久追求的事业。
      任何伟大的事业都源于伟大的梦想,而伟大的梦想却起源于创造梦想的人。当微软刚开始创业的时候,其创始人比尔·盖茨就提出这样一个伟大的梦想:让计算机进入家庭,并放在每一张桌子上。进入21世纪后,微软又提出新的梦想:通过优秀的软件赋予人们任何时间、任何地点、通过任何设备进行沟通和创造的能力。伟大梦想的指引,是微软之所以成为伟大公司的根本原因。

二、凝聚梦想、专注热爱的意识
      创业者光有梦想还不够,还要能够把过去的梦想进行优选提炼,凝聚成为一生的热爱和追求,并把这种热爱和追求与所创业的领域融为一体(或者说将创业的生意作为终身热爱追求的事业),才能保证有足够的耐心和坚韧、有足够的勇气和信心,去战胜各种艰难险阻和困境挫折,坚定不移地甚至是寂寞地走自己认定的道路。
      一将成名万骨枯。创业的道路是漫长而艰辛的,没有一种如热爱自己生命一样热爱事业的精神,是无论如何也坚持不下来的。象我原来是搞石油的,深知石油等常规能源是不可再生能源,在不久的将来就会消耗殆尽,由此产生一种强烈的危机感。有一天偶然接触太阳能,终于找到实现自己梦想的路径,从此一发不可收拾。我从事太阳能事业,正是源于这样一个梦想:为人类寻求一种可持续利用的能源,让更多的人喜爱太阳能、用上太阳能,给子孙留下一片蓝天白云。有了这种感情,后来在推广太阳能的十几年里,我遇到过来自员工的、经销商的、供应商的、地产商的重重阻力,甚至是生命的威胁。我苦口婆心地劝过,引经据典地争过,也拍案而起地骂过,但从来没有退缩过。有了这种感情,我们一切从零开始,坚持产业什么最缺就做什么的“稀缺理论”,一刻不停地创新、一刻不停地“补桶”,无中生有创造出集太阳能基础理论、市场分析、技术研发、工艺、工装、设备、大规模自动生产线、标准、检测、SOD标准操作程序、网络建设、上游产业链控制、管理、营销、市场策划、物流、服务等于一体的完整工业体系,成功突破产业开创者难以逾越的“万燕悖论”,实现了可持续发展的目标;有了这种感情,我们敢于面对任何的竞争。有一次,某媒体记者问我,现在很多大公司已经准备介入太阳能产业,你担不担心?我说,这个世界上没有人比我们更热爱太阳能,因为我的生命已经与太阳能融为一体了,这种狂热的挚爱,是皇明真正的核心竞争力,没有人可以跟我们竞争。再说,让更多的人爱上太阳能、用上太阳能,不正是我的心愿吗,我为什么要担心?
 
三、学习新知、进取提升的意识
     任何事业,光有一股狂热激情,哪怕是再持久也不够。还要有不断学习新知识、新经验、新技能,补充自己不足、提高自身水平的强烈意识。为了实现自己的梦想、追求自己热爱的事业,就必须勇于突破专业、职业、年龄、性别、环境等诸多条件的限制,以孩童般强烈的好奇心和求知欲,对凡是有益于自己事业的东西,都如饥似渴地学习:不懂技术学技术、不懂管理学管理、不懂营销学营销,不懂财务学财务……不断地完善自己,永无止境。
我们常说创新是创业者必备的素质。但创新从何而来?来源于永不停步的学习。学习是创新的基础,是人的第一需要。有人说活到老、学到老,其实反过来才对,只有学到老、才能活到老。
      创建于1986年的红星集团,靠借债600元起家,2003年销售额就突破62亿元。红星能创造出非凡的业绩,最重要的原因就是走“读书兴企”之路。公司专门成立了读书成果分享委员会等四个委员会,广泛开展各类快乐学习的工作,这一做法受到员工热烈欢迎,因为在“红星”工作,不但可以获得相应的薪酬,更重要的是可以通过各种途径获得新的知识,掌握新的本领。大家牢牢抓住每一次学习机会,从开始的“要我学”自觉变为现在的“我要学”。对红星人来说,学习是一种投资,学习是一种福利,学习更是一种生活。坚持不懈的读书学习活动,既解决了企业的生存与发展问题,又实现了企业的不断创新与超越,对公司发展起着重大的推动作用,学习力已经成为红星重要的竞争力。
 
四、坚持社会公理、科学理性思维的意识
      在今天这样一个信息繁杂和知识爆炸的年代,怎样才能确保所学知识和所作决策的正确方向?惟有强烈的认知并坚信真理的意识,才是创业征程中指路的明灯。就象数学家坚信勾股定律、圆周率,物理学家坚信物质不灭、能量守恒定律一样。创业者必须坚信的一条是:付出必有回报。因为市场经济的基本规律是等价交换,无论个人还是组织,只有与社会和谐共存,为社会付出贡献,善待消费者,才能长久地生存发展。同时坚信人之初、性本善,人之初、性本上(积极向上)的基本人性不会改变。然后用这些基本的原理原则,进行科学地、理性地、逻辑地分析推理,构建一系列指导自己和团队行动的理论体系。其中最重要的东西,就是你的团队的愿景、核心价值观和使命,这是企业稳健发展的命脉,是企业战略决策清醒正确的保证,是照亮企业前进航程的灯塔。
      像世界500强著名企业IBM创始人托马斯·汉森,从创立公司之始,就依据社会和经营的基本原理,确立了明确的企业原则和坚定信念。如依据以人为本的公理,确定必须尊重个人的理念;依据市场经济等价交换的原理,确定必须尽可能给予顾客最好服务的理念;依据物以稀为贵、付出即有回报的原理,确定必须追求卓越工作表现的理念。历任公司领导的首要职责,就是将这些准则烙印在每个员工心上,使他们都明白IBM的根本是什么,从而为企业近百年健康发展奠定了坚实的思想基础。
 
五、突破陈规、创新创造的意识
      条条道路通罗马。罗马只有一个,但通往罗马的道路却不同。每一个创业者的背后,都有许多鲜为人知的故事。他们成功的荣耀是相同的,但每个人成功的方法和历程却千差万别。创业者的经历、环境、素质、所从事的行业领域各不相同,创业过程中遇到的矛盾和问题也不相同,必须要靠当事人的创新与突破,才能开辟一方新天地。任何的创业,都是一种探索,一种冒险,绝没有一劳永逸的成功秘笈,也没有预先画好的地图。一切都要因时、因地、因人、因事而异。离开创新和创造,创业就是一句空话。如果以为仅模仿前人成功的经验做法就能创业成功,那简直是异想天开。因为如今的世界,信息瞬间万变、科技日新月异、消费者需求永无止境,惟有不停地创新创造,才能跟上时代的步伐,才能在异常激烈的竞争中站稳脚跟,脱颖而出。
      传统行业如此,新兴行业特别是高新技术产业更不例外。在国际高新技术领域,跨国巨头们利用手中掌握的专利和标准,设置各种限制性技术标准壁垒。中国高新技术企业要进入国际市场,必须用足够的自主知识产权来武装自己。在自主创新方面,华为无疑走在了业界的前列。今年上半年,华为海外销售达24.7亿美元,占销售总额的62%,超过2004年全年的国际市场销售额。华为的海外业务已经拓展到了77个国家和地区,全球已经有274个运营商在使用华为产品。然而,华为拓展海外市场之路充满坎坷,2003年1月22日,思科挥起知识产权大棒,指控华为侵犯其知识产权。该诉讼历时一年半,最终华为、思科握手言和。业内人士指出,如果华为的产品在自主知识产权上不过硬,思科的诉讼轻则足以让华为从美国市场铩羽而归,重则华为的整个海外市场战略都将遭遇重大挫折。“华为最值钱的东西,不是宽大的厂房、先进的设备,而是拥有一系列自主知识产权的核心技术。”华为一位负责人如是说。
 
六、平和心态、调节情绪的意识
      创业是艰苦的,创业者承受的心理压力是外人难以想象的。创业的不同时期,经常要面对发展机遇、陷阱诱惑、市场竞争、经营风险、兴衰存亡等重要关口。这些都是考验创业者心理素质的关键时刻。历史和现实当中,在此时情绪失控、丧失理智、迷失方向、铸成大错的比比皆是,甚至因为无法承受压力和责任,而踏上不归之路的也大有人在。创业者即企业的领导人要成功闯关,必须拥有和保持或慷慨激昂、或热情奔放、或沉着冷静、或坚毅不拔、或果敢无畏的心理状态。
      而且不论在何种心理状态下,创业者内在最核心的深处,都必须始终保持一种清醒和理智。面对任何事情、任何结果,在人力已尽的情况下,就要用平和的心态看待无奈失意、成败得失、功过褒贬。做到“力所能及之事全力以赴,力所不及之事泰然处之”。惟有如此,方能处变不慌、宠辱不惊、成败不囿,排除外在的干扰或诱惑,朝认定的方向和目标奋进。
 
七、关注细节、紧盯结果的意识
      真正的商人和成功的创业者,无一不是最务实的。无论做什么事,都讲求效果的最优化与结果的最大化。他制定任何计划、倡导任何理念,最终都会实实在在地落地。即使是看似空泛的企业核心理念或口号造势,都必定有助于真正目标的实现。关注执行过程的细节与控制执行的结果,是一个问题的两个方面。成败根源于细节,细节决定成败。古人云:天下大事必作于细;千里之堤溃于蚁穴,讲的都是细节的重要性。古今中外,有多少企业、多少经营者、多少浩大的工程,都是因为细节的缺失而功败垂成!创业经营是来不得半点形式主义、来不得半点疏忽大意、来不得半点花架子的,如若犯之,必败无疑。我们任何一个高远的理想和目标,都要靠脚踏实地、一步一步去实现,否则就会成为空中楼阁。同样的,我们在做任何工作,执行任何任务,关注工作中的每一个细节时,时刻要牢记自己的方向是什么、目标是什么,警觉并评估自己的行动会导致什么样的结果。以目标和结果为导向的细节意识,才是创业成功的重要保证。否则,要么是迷失方向的瞎忙活,要么是眼高手低的空谈。我经常跟员工讲“两个中心”,即:传播要以受众为中心,做事要以自己为中心。传播要挖掘受众的兴趣点、利益点和技术支持点,才能达到传播影响他们的效果。做事则一定要牢记自己的任务目标,紧盯过程及细节的落实,不达目的誓不罢休。
      日本人的精细是出名的。松下幸之助曾精辟地指出,精细化管理时代已经到来,企业的竞争就是细节的竞争,注重细节让你立于不败之地。记得丰田公司开拓美国市场时有这么一个故事:一位日本人以学习英语为名,跑到一个美国家庭居住。奇怪的是,这位日本人除了学习以外,每天都要做笔记,将美国人居家生活的各种细节,包括吃什么食物、看什么电视节目等,全记录下来。3个月后,日本人回去了。但没多久,丰田公司就推出针对美国家庭需求而设计的价廉物美的轿车,投放市场立即得到美国消费者青睐,一举大获成功。
 
八、改造员工、影响他人的意识
      大凡创业时期的团队,人力资源必定是极其匮乏的。已有的人员不是缺乏知识技能,就是缺少经验素养。再加上社会关系生疏,可以调动借用的外部资源稀缺。作为创业者,就要培养增进自己对内点石成金的功夫、对外借力整合的能力。要达到这一点,创业者必须有强烈的影响和改造他人的意愿和意识。对员工和下属,创业者本人必须在布道传经、授业解惑、指导说服、设立标准、转变观念、纠正习惯、校正行为等方面下功夫,来提高员工素养、培养团队精神、凝聚团队力量。对外,创业者本人必须要有强烈的意识去影响和改造与自己事业有关联的组织和个人,如政府职能部门、政府官员、媒体、银行、投资者、经销商、消费者等,最大限度地改善外部环境,调动所有力量来支持自己的事业。
      在中国太阳能产业发展史上,我们所做的最大的影响他人的工作,就是发动了世界史无前例的太阳能科普。10年前,至少有99%的中国民众不知道太阳能产品跟自己有什么关系,从1996年开始,印刷期发行量300万份的《太阳能科普报》,免费发放给民众,至今已发行近亿份。从1997年开始,又开展了太阳能“科普万里行活动”,至今累计行程8000多万公里。另外还举行了数千场太阳能绿色风暴活动、上千次可再生能源知识讲座、百万人参与的绿色环保签名活动。难怪行业协会的一位领导说:中国人是通过皇明而认识太阳能的。正是这种主动影响和改造他人的行动,成就了今天的皇明品牌。
      在改造内部员工方面,付出的艰辛也是其他很多行业难以想象的。因为太阳能是一个全新的行业,创业之初,没有技术、没有人才、没有经验,几乎是一片空白。所有的员工都是外行,一切只能在干中学、学中干。我始终对员工施加正面影响,阻止他们往消极落后的方向发展,引导他们积极拼搏进取,而且手把手、不厌其烦地传帮带,硬是把一个个门外汉,磨练成了技术、管理、营销、传播方面的专家,为企业自身及整个太阳能行业培养了一批拔尖的人才。有人戏称皇明是太阳能产业的“黄埔军校”,细想起来还是有点道理的。

九、敢担责任、直面挑战的意识
      创业者必须清醒地意识到,你是这个团队的领导人,应当对团队最终的结果负全部责任。任何逃避和推脱都是无效的、荒谬的。特别是当团队遇到重大决策或危机关头时,所有的人都不敢、也不能出来承担了,唯独你必须出头拍板作决定,或出面承担责任和后果。只要这样,这个团队才有中流砥柱,员工才有主心骨,你才能赢得所有相关人员的尊重和信赖,才能使这个团队有战斗力、有持久力。
      另外,最高境界的创业者,总是勇于面对挑战,主动迎接挑战。因为此时不仅你,而且对你的竞争对手来说,也同样处在重大关头。如果竞争对手退却了,你反而知难知危而进,将一举战胜对手,脱颖而出(一如弯道正是赛车手超越的最佳地点和时机)。
 
十、居安思危、自省自警的意识
      创业是一种冒险,是一种风险很大的社会实践活动。不少创业者一开始并没有做好创业的心理准备,贸然踏上这条艰险之路,结果遇到一点危机,立马就半途而废、中途夭折了。更多的情况是,创业者在刚开始创业的时候,还是具有比较强的拼搏进取精神,也比较能吃苦耐劳、勤俭节约。但等创业到一定程度、企业有了一点成就之后,由于不愿再承受更多的压力和责任,很多人会产生小富即安、贪图享受、不思进取的心理,有的甚至被小小的胜利冲昏头脑,变得忘乎所以。从此失去了刚刚创业时期的那种敏锐和忧患意识。而真正的危机恰恰就在这时降临。为什么说民营企业的平均寿命只有3年?根源就在这里。比尔·盖茨经常对员工说:微软的寿命永远只有18个月!其实,他是用这种方式告诫自己的团队:任何时候都不要忘记危机,任何时候都不要忘记进取和创新。
      创业者还需要有一种有过即改、善于从错误中学习知识、汲取教训的意识。尤其要避免两种情况:一种情况是过于偏激,明知错了,却碍于面子或为了自己所谓的权威死不悔改,却不知这么做恰恰会丧失自己的权威。其实,有过即改、及时从失误中学习,既有利于工作,也更能赢得团队的信任。另一种情况是,创业者往往把过去一些成功的做法加以固化僵化,不管时间条件变化与否,都当作经验教条、金科玉律来奉行,结果犯了刻舟求剑的错误。所以说,保持居安思危、与时俱进的意识,是创业者永葆青春与活力的根本保证。

      总而言之,要想成为一个成功的创业者,根本上不是他已经具备了什么样的能力与素质,而是要具备改变他人及环境的强大意志力和自信力。然后在创业的过程中不断地调整改造自己,朝着一名合格企业家应有的素质与标准前进。因为,只要创业者有“心”,企业经营中所需的所有技能和经验,都可以从后天学到。这个“心”,即上面所述的十种意识。这是每一个创业者在创业之前就应准备好的。

一、只跟不超
    许多企业老板创业时是通过学习别人的成功经验,然后跟进模仿进入某行业的,但在进一步的经营发展中没有养成创新的基因,一味学习跟着别人。一个行业在成长过程中这种跟进战术还是可以有效的,但随着行业的成熟竞争日趋激烈,一味地跟进没有自己的特点,不思超越不思进取,不思创新形不成自己企业独有的差异优势,这样最终会惨遭淘汰结局。

二、只通不专
    对本行业所需的知识能力等只求粗略知晓不求精通和专业。记得有一个县的领导曾邀请我去为该县的企业主介绍怎样获得竞争力,我问县领导贵县主要工业是什么?答刹车片,我就以刹车片为例讲解竞争力。我说我们不需要追求所谓玄妙的理论,也不见得需要多么高级的人才,我们只要在本行业比大多数同行快一拍。比如同行的刹车片使用寿命是一千个小时,而我们只需要对材料、工艺、配方和设备等方面进行持续不断地改进,精益求精地提高,使其寿命延长一百个小时,或同样寿命使成本降低10%,就可以在竞争中胜出。而国内许多老板不愿多花力气,也没有信心持久的改善。

三、只重卖货不重留名
    这涉及到品牌建设和知识产权层面的问题,有很多企业在弱小求生存时,只关注于利润和销售额,当其迅速发展一旦形成一定的规模再向外进行扩张时,才发现所在的行业已经设立了许多不可逾越的品牌壁垒。再进行品牌建设,投入非常巨大。进入二十一世纪,正雄心勃勃进军欧洲市场的海信集团突然发现其商标被西门子公司抢注,对海信进军欧洲市场造成极大的阻碍。品牌意识的落后导致我国企业品牌自主权的缺乏,而缺乏强势的品牌自主权就无法在市场竞争中取得发言权,这样“有品无牌”的最终结果使中国更多的企业充当了外国品牌“打工仔”的角色。

四、只懂用人不懂育人
    诸多老板认为企业的人才是像《三国演义》中描述的那样,人才是招来的,这是中了《三国演义》和“水煮三国”的毒。既然中国没有成熟的市场经济环境,那么就不可能有那么多现成的适合市场经济环境的所谓的“人才”,培养训练人才是企业的重要功能之一。从一开始创业起,老板就应该通过学习和努力把自己培养锻炼成为一个合格的培训师,不仅自己提高以适应不断变化的市场形势,同时把企业办成一个大学校,培养人才建设团队。如果一味地依赖从社会招聘,不但企业团队的凝聚力和忠诚度出大问题,而且根本不可能招到企业所需的适用人才。

五、只重武不重文
    创建和发展过程中,许多老板只知道打开市场卖货,买机器加工,进原料,等人手不够时急忙招人……至于可以让企业健康稳定长久生存发展的文化层面的提炼和建设则考虑得不够。企业的信仰是什么?企业有什么愿景?企业的价值观是什么?用什么来持续不断地鼓舞、统一员工的思想?企业为什么人?怎样做?做什么?企业怎样处理和社会、和客户的关系?应建设怎样的一支队伍?企业未来的方向如何……这一系列文化层面的建设,是企业可持续的保证,都得需要认真考虑和设计。

六、只重生存不求发展,只重眼前不重未来
    许多企业老板会说,我们也想发展,也考虑未来,但生存问题太严峻了,眼前的事情都顾不上来,怎么考虑未来发展?可是他们没有想到未来和眼前生存和发展并不矛盾,并不需割裂开来考虑。企业的战略战术应是一致的,我们总可以找到一种将眼前和未来结合在一起,既可促进眼前,又有利于未来发展的战略战术。比如许多企业认为售后服务体系建设对未来有利,眼前只是一种无用的消耗,岂不知售后服务建设本是一种形象建设,也是一种促销手段,因为消费者不仅重视眼前的性能和价格,某种程度上更重视产品和服务的可持续性。

七、只学当今不学历史
    许多企业老板对现在成功的知名企业,尤其是对世界百强企业非常推崇,不但自己而且号召全体管理团队成员学习人家的成功经验。然而他们仅仅对这些“榜样企业”现在的管理体系和做法感兴趣,关注于成功企业的战略战术和体系建设,但他们没有注意到任何一个伟大的成功企业都是从无到有从小到大经历不同的发展阶段的,而你自身企业的现状恰恰不适应照搬这些成功企业的经营方式和管理体系,对自身最有用的反而是这些企业在成长道路上与本企业相对应的不同阶段的失败的教训或成功的经验。所以我们的企业老板不应仅研究成功企业的现今,更应研究成功企业的创业发展史中失败的教训,尤其是中国大多数企业正处于欧美发达国家战后复苏,甚至资本主义萌芽和混沌期的发展阶段,我们应该认真学习研究这些百年老字号是怎样历经发展中的失败而进行“鹰的重生”的。

八、只重产出不重投入
    绝不为眼前利益而出卖未来,这句话很多企业领导人都非常认可,但真正能做到、真正想做的人却不多,甚至在急功近利的趋动下,还有杀鸡取卵的行为。要想一个企业可持续地发展,投入是一个必须前期付出的前提,包括企业前沿项目的科研投入,生产设备改造投入,工艺投入、检测投入,员工可持续的培训投入,品牌建设投入、售后服务投入等等,企业发展的大小决定于企业经营中短板的高度,只有系统地完整地补足企业经营中所涉及到的各块短板,企业才有了可持续发展的基础。

九、只重管不重放
    多数创业老板,由于自已是刀马皇帝,对企业的各个环节大多了如指掌,容易形成亲力亲为、事无巨细的管理风格,使得其他管理者要么没有权限和空间发挥作用和潜力,要么养成很强的依赖习惯。在企业发展到一定规模和阶段时,这种管理风格不能发挥团队的潜能,不能调动团队的智慧和活力。

十、只重冒险不重风险
   我常说饿死的企业不多,撑死的企业不少,许多创业企业老板的特长和优势是善于发现机会并及时抓住机会,但当企业发展到一定阶段,发现抓住机会依然很重要,但更重要的是警惕风险规避风险,就像航行的船,作为船长和舵手,要随着航道拓展风险意识也应随之增长。刚创业时的敢于冒险勇于冲浪的特点,可能会变成最危险的性格,作为企业领导人应该逐渐明白,现在的企业已经不是个体赌博的筹码,而是关乎团队组织许多人的人生发展和切身利益的事业和实体。创业时老板的责任是勇于冒险,而现在老板的责任是学会认知风险和规避风险。
    老板阶层作为社会的中坚力量,在社会中的作用越来越重要。据资料显示,企业的生存周期一般为12年,在这些影响企业生命周期的种种因素中,企业领导决策层的上述经营行为误区,在企业各种致命因素中占有很大的比例。所以,企业要发展,老板及其决策层既应勇敢面对挑战、面对风险争取机会,又要谨慎地对待决策的每一个细节,来减少不应有的失误,把企业做稳做长久做百年老字号,这既是对企业的负责,也是对社会的负责。