Archive for 2006年6月15日


Siberian Husky和Alaskan Malamute都是没有经过任何杂交的原始狗种

西伯利亚雪撬犬(英文为Siberian husky) husky的英文原意是指强壮的意思,也指产于西伯利亚的狗

阿拉斯加雪撬犬(文为Alaskan malamute) ( malamuter是指爱斯基摩犬,也指一种产于阿拉斯加的狗)

西伯利亚雪撬犬与阿拉斯加雪撬犬的区别:

1.最大的区是身材,阿拉斯加雪撬犬比西伯利亚的平均肩高高10CM, 体重重10KG左右。阿拉斯加雪撬公犬肩高约65CM西伯利亚公犬肩高约55CM。

2.眼睛的不同,阿拉斯加雪撬犬不可以接受兰眼,西伯利亚雪撬犬可以接受

3.耳朵的不同阿拉斯加雪撬犬耳朵分的很开且向外后侧,西伯利亚雪撬犬耳朵相距较近,位于头部较高的位置。阿拉斯加雪撬犬耳朵过大,过高过近属缺陷,西伯利亚雪撬犬耳朵分的过开,耳朵过大为缺陷。

4.还有其它一些小细节,比方说脚爪,气质等方面,两种犬的侧重点有点不同。

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狼的嘴细而尖,狗的嘴短而粗;

狼的眼睛平或者凹下去,狗的眼睛突出;

狼的爪子细尖,狗的爪子短粗,同时颜色、毛等诸多方面也不一样。

  没有达到轻松让你不考虑日常生活的程度就是说你想买房买车还是比较难的,尤其你在北京上海这样的城市。但大区经理能让一个人职场前途发生飞跃的地方不是收入,而是你处在这个位置上你能积累的资源。

  包括行业内的同行的友谊,包括分销渠道上你所积累的关系,包括一些重要的终端客户的信任。这些资源才是你处在这个位置上的最大收获。

  大区经理应该有一个明确的理念就是从过去管理事务逐渐过渡到人员的管理了,人员的管理就涉及到很多的方面,我在这里就简单的说一些我有过教训或者有心得的方面:

  首先,现在企业之间人员的流动性太大,有些流动的理由是你完全无能为力的,(比如你一个重要区域的负责人因为家庭的原因要去另外一个城市了)所以你重要的业务不要完全放在一个篮子里,分别放在不同的人手里,这也是铁血宰相陴斯麦的常用办法。而且有些具有战略意义上的单子你是要过问的,因为这些张略要地的得失不仅仅是那点交易金额的问题,往往决定今后几年内你和对手销售的态势。

  其次,你要充分尊重你下属的想法,除了刚进入公司的员工你要进行人员流程的培训,这些公司的流程是他们不能更改的以外,要想在你所在的区域做好业绩,激发每个员工自己的斗志至为重要,因为只有发自内心的斗志才是可以创造奇迹的源泉,如果你想激发员工的斗志,那么你要多给他鼓励和欣赏,这样员工才会越发的有信心。

  这里有一个重要的问题就是大区经理不要拿自己的工作方法强求每一个员工和自己一样,还是那句老话,黑猫白猫捉住老鼠就是好猫,只要不违反公司的诚信原则什么样的方法只要达到目标就是好方法。

  再次,员工不是需要个个都是五虎上将,在一个团队里面,能独当一面的人才需要,跑腿的人才也需要,换成术语讲就是跑单、跟单、杀单的人都需要,不见得一定是能出单子的就是人才,我不太欣赏那种理念。所以,在一个团队里面,形成不同的层次配合是很重要的。

  还有,孙子兵法讲:“兵无选兵,所战皆北”。我是很相信的,就是在团队里面一定要有精兵,就是能在战斗打得最苦的时候还有战斗力的精兵,这在某些有战略意义的单子决战的时候是有决定意义的,大家一定对李世民的三千黑甲骑兵有深刻印象吧,李世民百战百胜和他的这支精兵是分不开的。这支精兵的职业发展空间、个人成长速度、收入增长的幅度这些都是你要关心的事情,不要指望人力资源,在第一线这些都是你才有的发言权。或者我们可以这样说,你将来发展的前景和这支精兵成长的速度有直接的关系。

  还有一个比较敏感的问题,就是有关你的下属跳过你和你的直接主管或者老总沟通,你该如何对待,我想这个问题是很多人会碰到也有很多人根本不会碰到的,关键看你所在公司的老总的用人态度,如果你所在公司老总用人多疑,那么我相信你的下属会接到过你上司或者老总的电话,而且你的下属不通知你的可能性要远远大过通知你的可能性。

  这方面我有着很大的教训,我在当大区经理的第一个月,就明确规定,如果我的下属里面有人背着我和公司老总私下沟通,那么我是杀无赦的,结果两年下来,在关键时期,才发现我全力培养的人就是两年一直和老总暗通款曲的人。:( 真是大大的讽刺啊,当时难过得也不能寐,不过后来也想通了,在利益面前,这些也是正常的现象。

  那如何处理呢?

  事后总结,我的第一个办法还是分权,就是不要把你所有的核心机密核心资源让你的下属全部掌握,事情分开来做,一部分人做一部分事,这样,无论对公司来讲还是对个人来讲都是必需的。第二个办法,就是你要掌控全局,你下属长进的同时,你也要长进,不要妒嫉人才啊,开除绝对不是好办法啊。:) 如果在一个大区内,你的团队优异,只能证明你更加优秀,如果你的老总因为你的属下优秀而不用你那这个企业也没有什么好留恋的。

  团队建设最后我还是再强调一次利益,韩非子有言:“人行事施予,以利之为心,则越人易和,以害之为心,则父子离且怨。”

  你要记住一定要带给这个团队利益,以这样的基调带你这个团队,我想,无大错矣。

  团队建设的差不多了,下面就是如何做好大区的业绩了。

  我想第一点就是占领制高点。每一个行业每一个区域都有所谓的制高点,就是影响力巨大的单位,这些单位有很强的示范作用,能影响一大片区域的选择,这样的制高点就是你当上大区经理要首先了解详细情况的地方,掌握好这些制高点的第一手资料,自己或者竞争对手在这个制高点的优劣。资料越详细越好,然后数数自己手里有多少可发的牌,如果没有好牌,不要紧,向总部求援吧,这样的制高点投入多少都是不过分的,因为只要拿下,那么这个区域大部分的单子你就可以用事半功倍来形容了。所以,不要犹豫,不要马虎,对这样制高点的单子你要全力以赴的争取。而且要想到总部的力量,这种有战略意义的战斗如果你自作主张的败掉了你承担不起责任的。不是你有没有勇气承担的问题,而是你有没有资格承担的问题。所以重视制高点,怎么重视都不为过。

  做好大区销售业绩还有一点老生常谈,就是建立基本的制度,比如报表制度,比如严格的作息时间制度,比如销售进程周总结制度,这些基本的制度是要有刚性的,我在刚刚做大区经理的时候在执行刚性上做的很不好,然后,自己就能一天天看到自己的队伍懈怠下去,这也是一个大家必须关注的细节,就是基本的制度必须有刚性,任何人不能有侥幸心理,否则,很快你这些制度将形同虚设。
  
  孙子有言:“昔之善战者,先为不可胜,以待敌之可胜。不可胜在己,可胜在敌。故善战者,能为不可胜,不能使敌必可胜。故曰:胜可知,而不可为。”想做好业绩,这就是很重要的指导原则了。一个单子两个单子你可以出奇制胜,但是如果你想在一个区域内在一个比较长的时间内占据优势,那就不能投机取巧,一些基本功是必需的,比如你在学术上的投入,比如你在售后上的投入,比如你扫单是否扎实……