要改变现状,就得改变自己;要改变自己,先得改变我们看待外界的观点。

品德成功论与个人魅力论就是两个典型的社会思维。品德成功论植根于一个基本信念之上。惟有基本的品德能够为人际关系技巧赋予生命。非个人魅力也`~只重技巧就仿佛考前临时抱佛脚。试想如果耕种也临时抱佛脚,这不是很荒谬吗?

把思维比作地图。“地图”不对,努力便等于浪费。惟有方向(地图)正确,努力才有意义。若想改进缺点,但着力点不对,徒然白费工夫,与初衷背道而驰。

思维是行为与态度的根本。每一项科学研究的重大突破,几乎都是先打破传统,打破旧思维,而后才成功的。思维转换无论是瞬间完成或长期酝酿而成,都是改变行为与态度的原动力。

价值观是地图,原则才是地点本身。惟有借重正确的原则,才能认清事情的真相。 依赖、独立、互赖

人生共有三种重要的价值,一是经验价值(the experiential value),来自遭遇;二是创造价值(the creative value),出自个人独创;三是态度价值(the attitudinal value),也就是面临困境,如罹患绝症时的反应;这三种价值中,境界最高的是态度价值。

人生的问题可分为三类:个人可直接控制(与自身行为有关);个人可间接控制(与他人行为有关);无法控制(已成过去或客观环境使然)。
一、可直接控制的问题:解决之道在于改变习惯。
二、可间接控制的问题:有赖改进发挥影响力的方法来加以解决。
三、无能为力的问题:我们的责任就是改变嘴角的线条——以微笑、真诚平和的态度,接纳这些问题。纵使有再多不满,也要学习处之泰然,如此才不至于让问题制服了我们。不管一个问题是能直接控制还是无法控制,或是能间接控制,解决问题的第一步都在于改变我们的习惯,改变我们的影响途径,改变我们看问题的方式。而所有这些,都在我们所能控制的影响圈之内。

“以终为始”是以所有事物都经过两次创造的原则为基础的。所有事物都有心智的即第一次的创造(mental /first creation)和实际的即第二次的创造(physical/second creation)。我们做任何事都是先在心中构思,然后付诸实现。正因如此,认定使命才显得如此重要。创办企业也是同样道理。要想经营成功,必须先确定产品或服务可达到的营运目标,然后综合资金、研究发展、生产作业、行销、人事、厂房设备等方面资源,朝愿景努力前进。许多企业都败在事先规划不周,以致资金不足,或对市场认识不清。

领导与管理的差异就好比思想与行为。管理是有效地把事情做好,领导则是确定所做的事是否正确;管理是在成功的阶梯上努力往上爬,领导则指出所爬阶梯是否靠在正确的墙上。

有效的个人管理方法须符合以下标准:
一、一致:个人的理想与使命、角色与目标、工作重点与计划、欲望与自制之间,应和谐一致。
二、平衡:管理方法应有助于生活平衡发展,提醒我们扮演不同的角色,以免忽略了健康、家庭、个人发展等重要的人生层面。有人以为某方面的成功可补偿他方面的遗憾,但那终非长久之计。难道成功的事业可以弥补破碎的婚姻、孱弱的身体或性格上的缺失?
三、有重心:理想的管理方法会鼓励并协助你,着重虽不紧迫却极重要的事。我认为,最有效的方法是以一星期为单位订定计划。一周7天中,每天各有不同的优先标的,但基本上7日一体,相互呼应。如此安排人生,秘诀在于不要就日程表订定优先顺序,应就事件本身的重要性来安排行事历。
四、重人性:个人管理的重点在人,不在事。行事固然要讲求效率,但以原则为重心的人更重视人际关系的得失。因此有效的个人管理偶尔须牺牲效率,迁就人的因素。毕竟日程表的目的在于协助工作推行,并不是要让我们为进度落后而产生内疚感。
五、能变通:管理方法应为人所用,不可一成不变,视个人作风与需要而调整。
六、携带方便:管理工具必须便于携带,随时可供参考修正。

充分信任型的授权,才是有效的管理之道。这种方式注重的是结果,不是过程。
一、预期的成果。
二、应遵守的规范。
三、可用的资源。
四、责任的归属。
五、明确的奖惩

譬如某人负责管理一部机器。为了讨好上司,便把产能发挥到极致,从不维修,任由机器日夜运转。结果产量提高,成本大幅降低,利润因而激增。由于公司此时正在迅速扩张,升迁机会多,所以不久他就获得晋升,得到了金蛋。但如果你接替他的职位,接收到手的却是一只病鹅,你必须加倍维修,给予机器喘息的机会。结果成本飞涨,利润剧降,这些损失会算到谁的账上呢?当然是你。你的前任者破坏了这项资产,但会计账簿上却只列出产量、成本与利润。

在一场讨论会上,有人问:“对懒散与表现欠佳的职员,该如何整顿?”
一位仁兄回答:“投几颗手榴弹!”
有些人颇附和这种强势管理的主张——“不争气就淘汰”。
  可是接着又出现下面的回答:
  “谁来收拾残局呢?”
  “不会有残局。”
  “那你何不用同样的方式对待顾客:‘如果不想买就滚蛋吧!’”
  “那怎么可以这样对待顾客?”
  “那为什么可以这样对待员工?”
  “因为他们是我雇来的。”
  “原来如此。请问你的员工是否忠心耿耿、勤奋工作?流动率大不大?”
  “别开玩笑了,现在根本找不到好帮手。人人都想请假、兼职、跳槽,对公司毫不在乎。”
  像这种只重金蛋的态度,实在难以激发员工的潜能。眼前的盈余固然重要,但却不应凌驾一切之上。
  过分重视产出,会破坏健康、耗损机器、降低银行存款及危害人际关系。但太过维护产能,就如同一个人每天长跑三四个小时,满以为可以因此多活10年,但不知其实正在透支生命。又好像有些人,不断念书却从不事生产,只知坐享别人的金蛋,永远不敢面对现实世界。
  惟有产出与产能取得平衡,才能达到真正的效能。虽然你常会因此面临困难的抉择,但这的确是效能原则的精髓所在。日常生活中,足以印证这个道理的例子俯拾即是。譬如你是否曾因想多做点事情,熬夜不眠,结果却弄得精疲力竭,甚至身体不适?反之,若是好好睡一觉,则第二天精力充沛,可以做更多的事,并准备迎接一天的挑战? 或者,有时别人虽屈服在你的压力下,你的内心却仍感到空虚。这时候倒不如开诚布公,努力经营人际关系,反而能赢得信任与合作。