战略实施的控制系统中三个基本的控制系统:战略控制系统、业务控制系统和作业控制系统。

战略控制系统:以企业高层领导为主体,关注与外部环境有关的因素和企业内部绩效。

业务控制系统:企业的主要下属单位,包括战略经营单位和职能部门。关注企业下属单位在实现构成企业战略的各部分策略及中期计划目标的工作绩效,检查是否达到了企业战略为他们规定的目标。业务控制由企业总经理的下属单位的负责人进行。

作业控制:对具体负责作业的工作人员(包括职工及班组)日常活动的控制。关注作业人员履行规定的指责及完成作业性目标任务的绩效。作业控制由各基层主管人员进行。

战略控制主要解决企业的效能问题,业务控制主要解决企业的效率问题。

实现战略控制的条件:

1、完整的企业经营战略规划。

2、健全的组织机构。

3、得力的领导者。

4、优良的企业文化。

战略评价:

1、投资收益率。税前收入÷总资产。测定企业综合效益。其正面作用:a能够全面反应企业经营活动状况的综合性指标。b鼓励企业有效地使用现有资产,而不是扩大投资。c说明企业投资决策是否正确及企业利用其资产获得利润的程度。d使企业确信获得新的资产增加利润时,才会作出增加投资决策。局限性:a对这就政策很敏感,这就摊消的差异及不同的折旧方法都会影响投资收益率。b对账面价值很敏感,老厂折旧多,投资基数低,投资利润率高,此外,人为地出售或缩减资产也会提高投资利润率。c不同行业的不同企业所处的条件不同,投资收益率也不同。难以类比。d深受经济周期的影响。

2、附加价值标准。以附加价值(销售收入-原材料成本和外购零部件成本)为基础,评价企业的表现和对社会的贡献。由以下几个部分组成;a附加价值,即企业产品的新增价值。b附加价值收益率=税前净利÷附加价值。

3、股东价值。一定时期内分红和股价升值部分的总和是股东财富。它可以评价一个企业是否超过股东要求的利润率增长。有30%的投资决策是根据可能产生的股东价值决定的。

4、关键表现域指标。a获利能力,以投资收益作为衡量的主要指标。b市场地位,用市场占有率(即每种产品或服务所占据的市场份额)为主要指标,配以顾客满意程度;对品牌的忠诚状况等作为衡量的依据。c生产率,以人员和设备为投入,以附加价值为产出评价生产率,其中投入要素的评价有两个指标:一是工资额,二是折旧成本。由此评价公司人员和设备的使用效率。d产品领先,工程制造、市场和财务人员每年都对其现有产品和计划开发产品的成本、质量和市场地位进行评价。e人才开发。通过各种方式(用人计划)了解公司现在和将来人才的需求状况,以评价其现在和将来获得人才的方式。f职工态度。采用定期的态度调查或通过缺勤率和流动率等指标直接或间接地评价职工对公司的态度。g社会责任。采用一些指标来评价公司对职工、供应者、顾客和所在社区履行的社会责任。h长短期目标的平衡。通过对各关键表现域间相互关系的深入研究,来确保在不牺牲公司长期利润和稳定发展目标的条件下,实现短期目标。

评价战略实施环境变化:

1、企业内部的长处是否仍是长处?

2、企业是否有新的长处?如果有,有哪些?

3、企业内部的短处是否仍是短处?

4、企业是否有新的短处?如果有,有哪些?

5、企业外部的机会是否仍然是机会?

6、企业是否有新的机会,如果有,有哪些?

7、企业外部的威胁是否仍然是威胁?

8、企业外部的威胁是否增加了,如果是,是什么威胁?