Archive for 2006年1月1日


  人力资源经理或者培训经理经常碰到培训公司的销售来推销自己的课程,经常被这些销售弄得不知如何是好,因为他们都是众口一词。下面我根据自己的经验介绍几种培训公司常见的伎俩。
  
  一些培训公司其实就有几个重量级讲师,往往在拿下单子后,第一天,第二天请重量级去露一脸,因为往往头两天头头脑脑都在,第三天就开始掺水,让次一些或背景不够的人去讲。还有一种方式就是头一两单子拿下后,以后的单子就让轻量级去充数。这其中有几个理由,第一,由于培训公司就这么一两个大旗,公司就靠他们当卖点,所以他们太累,所以用这种投机取巧的办法,可以缓解一下公司的紧张资源。第二,还有一个目的,就是锻炼轻量级队伍。其实,这对公司来讲,就不划算了,一个精明的培训经理或人事经理应该认识到,既然我们同样花一天价值两万元,一定要请最好的,最满意的,可是在很多情况下,这两万元却花在轻量级的人身上,而培训公司的销售却花言巧语,他们会对你说,我们的老师都很优秀,不同的老师有不同的风格,很多培训经理就这样被他们哄住了。

  我曾经分析过某著名培训师的录音带,发现三天的课,他真正讲课的时间只占四成,剩下的时间全是什么小组讨论,互动游戏,个人发言等等耗费时间的东西。你肯定听过这些培训公司的人对你说过这些话,成人的培训与学生如何如何不同,这点我也承认,但是您也不能把短短的两三天时间白白浪费在所谓的“互动”上,我要是培训经理,一定要让这些培训师变成“话痨”,一分钟一分钱。你一言,我一语,看似挺活跃,其实浪费很多时间。这里面有一个培训师心知肚明的猫腻。其实培训要讲的东西或要回答的问题其实每个人都知道,没什么了不起的,你想想,如果培训师直白的说了,谁会承认这位老师水平高,最后打分必然低,在培训合同上有这么一条,如果培训评估低于多少分,付款就不能全付。所以这些所谓互动的课就是设计了好多看似很有FUN的东西,其实这恰恰是利用了成人的特点,此话怎讲,因为成人有独立思维,不会轻易盲从,所以经过自己的思考得出的东西成人才会接受,这些互动的东西都是精心安排让你顺着他的思路走的,培训师肯定知道你会说出他设好的结论,通过你的嘴说出,既节省了培训师讲课的时间,又突显了他高人一等。

  举个例子,我可以说,中国历史上诸葛亮成功地用空城计吓跑了司马懿的千军万马,这是一个利用无形资源的典型案例。到了培训师那儿,他们肯定会这么说,大家知道谁是中国古代历史上最成功运用无形资源的?(下面肯定你一言,我一语)看似气氛挺活跃,其实这种讨论没什么意义,只能是拖延了时间,最后培训师看时间耗的差不多了,才兜出谜底,是诸葛亮的空城计呀,(这时大家恍然大悟,不尽感叹这个老师水平真高,其实如果他直接说出来,你还会觉得他水平高吗,你一定会觉得,这谁都知道。) 

  培训公司的销售经常会跟你说,我们的课是为您定制的,要经过调研,然后重新设计。其实真是这样吗?他们这样说就是让你感觉他们的课确实值一天两万,因为是专门为您设计的,当然贵。培训经理们仔细想一想,如果真是定制,还不得累死他们,生意人向来是低成本赚大钱的。比如三天的管理课,内容不会有任何变化,也就是他们都有一个一百年都不变的模版,所谓定制,其实就是根据你的情况把原内容减少或增加一些而已。比如一门管理课总共有13个章节,他可以给你讲8个,也可以讲6个,这就是他们的所谓定制,由于他们这手使得太频繁,据我所知最后连这些培训公司的销售和老师都烦了,老是这几样,他们都讲烦了,真要他们“定制”,他们哪有那本事。

  在调研阶段,培训公司也设计了一些技巧让你感觉他们很专业。他们会跟你说,“我们是专业的培训公司,通过调研能把您公司的问题发现清楚,讲课就有针对性。”人事经理们好好想一想,到底谁最了解公司的内部情况?他们能通过两三天的调研“作秀”了解你企业多年来积累的问题吗?真正懂调研的是咨询公司,培训公司的调研完全是“作秀”,他们这么做有两个原因,一是让你感觉他们确实做了辛苦的调研工作,否则为什么收您企业那么多钱?第二个原因是为了不把他们的课讲杂,他们最怕的就是班里有些人听过相关的培训课,这些人一般知道他们的花拳秀腿,要是上课不配合,他们很难办。

  所以他们通过调研找出这些人,然后重点“呵护”,在培训前都要打好招呼。在调研中确实有很多企业的问题,然而这些培训师心知肚明,但却不跟人力资源经理说,为什么?因为他们很清楚,企业的很多要解决的问题不是他们能解决的,他们知道的也就是其中的一小块,培训公司常做的手法就是强行把问题拉到他们的100年不变的模板上。然后他们会给您一份很漂亮的PROPOSAL,也就是所谓项目建议书,其实也是100年不变的模版,告诉人力资源经理,“经过我们的调研,发现您企业的实际问题是XXXX,并不只是您告诉我们的XXXXX。”他们肯定会怎么说,就是为了把注意力吸引到他的强项,至于企业的真实问题,他们才不关心呢?您说这种调研是为企业着想还是为培训公司着想?我建议培训经理和人事经理要坚信自己是最了解企业内部问题的,而且不要轻信培训公司的“调研”。

  如果培训经理连自己企业的问题还需要别人调研,那该培训经理还做什么工作呢?培训部不是业务部门,是花钱的部门,您应该考虑怎么替公司省钱,比如调研这块,就可以完全省去这笔费用,与培训公司讨价还价,这才能体现您培训经理的价值。后面还有很多培训公司为您设的套儿,诸如后期跟进,定期回访等等,都是要不停赚您的钱。这些东西很多都可以企业自己内部的事,而且很多是内部机密,据我所知,这些培训师了解您企业内部情况后,就到您的竞争对手那儿大吹特吹,把您的内部情况全盘拖出。很多培训经理就是这样把企业的培训全部交给培训公司,支付了很多不该支付的费用,当然有的还与培训公司勾打连环,共同“做课”。这确实值得我们人力资源经理和培训经理思考。

五个WHAT认请自己

  如何制定科学的职业生涯规划?陈功介绍说,其实很简单,关键是要对自己有一个清晰的认识,同时掌握一定的技巧和方法,每个人都可以自己对自己进行规划,画出蓝图。

  进行职业生涯设计时,最重要有两个方面,一是要充分发挥自己的性格特点、兴趣爱好、专业知识的优势,扬长避短。此外,还要考虑市场需求,随时掌握最新的职场信息。他介绍说,现在很多专业的职业咨询机构和心理专家在进行职业咨询、规划时通常会采用五个“WHAT”的归零思考模式,从提出“你是谁?”的问题开始,一路追问下去,一共是五个问题——
What are you?
What you want?
What can you do?
What can you support you?
What you can be in the end?

  回答了这五个问题,找到了它们的最高共同点,也就有了自己的职业生涯规划。

  对于第一个问题“我是谁?”应该对自己进行一个深刻的反思,一个清醒的认识,优点或缺点,都应该一一列出来。

  第二个问题“我想干什么?”是对自己职业发展的一个心理趋向的检查。每个人在不同阶段的兴趣和目标并不完全一致,有时甚至是完全对立的。但会随着年龄和经历的增长而逐渐固定,并最终锁定自己的终身理想;

  第三个问题“我能干什么?”则是对自己能力与潜力的全面总结,一个人的职业最根本的还要归结于他的能力,而他职业发展空间的大小则取决于自己的潜力。对于一个人潜力的了解应该从几个方面着手去认识,如对事的兴趣、做事的韧力、临事的判断力以及知识结构是否全面、是否及时更新等;

  第四个问题“环境支持允许我干什么?”这种环境支持在客观方面包括本地的各种状态,比如经济发展、人事政策、企业制度、职业空间等,人为主观方面包括同事关系、领导态度、亲戚关系等,两方面的因素应该综合起来看。明晰了前面的四个问题,就会从各个问题中找到对实现有关职业目标有利或不利的条件,列出不利条件最少的、自己想做而且又能够做的职业目标,

  那么第五个问题有关“自己最终的职业目标是什么?”自然就有了一个清楚明了的框架。

  当一个员工提出辞职时,很多主管首先想到的时能否找到合适的候补人选,以及工作的交接,如何弥补员工流失的损失等。但是很多时候,公司可以通过与离职员工的面谈受益。

  离职面谈的受益包括:首先可以得到离职员工意见的回馈,一般情况下,如果被坦诚对待,一个即将离开的员工是有可能对公司的一些看法,包括在职时不敢讲的负面看法将出来的。这是直接的,难得的访谈资料,有力于公司的改进和提高。

  另外,通过面谈还传达出公司重视员工意见的讯息。无论对公司内部还是对公司外部来讲,都是对公司的正面的信息,有利于进一步吸引人才。

  还有,员工离职了,并不表示和原来的公司就从此“一刀两断”,互不相见。很多时候,与离职员工保持好的关系,还可能为公司带来很多长远的利益,比如:新的客户和市场机会,人才推荐机会,甚至优秀离职员工重新回到公司继续效力等等。通过面谈,可以向离职员工发出友善信号,使其认识到他仍然是公司的“朋友”。

  与离职员工面谈应掌握以下的原则:

  一、面谈的目的是尽量与员工进行深入沟通,得知为什么员工要离职,然后针对这些原因改进,防止流失更多员工,所以面谈不应该变成走过场,而应该有目的,有提纲,有针对性。

  二、面谈地点应该具有隐私性,避免被打断和干扰。好的访谈环境有利于让离职员工无拘无束地谈论问题。

  三、安排足够时间,可以使离职员工畅所欲言。交谈中注意访谈技巧,不要只是按照事先列出的问题逐项发问,而是要积极地倾听,如果有不清楚的地方,要仔细询问。有时要适时保持沉默,让离职员工有时间可以思考。

  四、让离职员工感受到你的真诚。如果他觉得你只是在做一件例行公事,你不会得到有价值的回馈。另外,不要让离职员工觉得你要他编造一些关于公司的美好故事;更不要让面谈成为揭人疮疤的地方。面谈应以开放性的问题为主,让员工能够依照个人经验回答,避免问太笼统或具引导性的问题。对公司来讲,员工离职可能是损失,其实同时也意味着机会。通过有价值的面谈,公司将有所受益。

  美国企管顾问尼尔森(Bob Nelson),专门为企业设计奖励员工的方式,他指出,主管在肯定员工工作表现时应该遵守的十项原则为:

  1.不管是面对面口头表示还是书面表示,主管都应该亲自感谢员工,而且感谢必须及时、经常以及真诚。

  2.抽空与员工谈话。

  3.针对员工个人、所在部门及整个公司的表现,给予员工明确的回溃4.努力创造开放、信任、有趣的工作环境,鼓励新的想法和做法。

  5.提供员工资讯,包括公司如何赚钱或赔钱?为了在市场上增加竞争力,公司准备推出哪些产品和策略?员工个人在整体计划中所扮演的角色等。

  6.邀请员工参与决定,尤其当决定对他们具有影响时。

  7.在员工的工作和工作环境中,给予他们具有拥有权的感觉。

  8.根据员工优秀的工作表现,给予肯定、奖励、晋升,对于表现不佳的员工,不是要他们改进,就是要他们离开。

  9.给予员工成长与学习新技能的机会,指出主管如何帮助他们,在达成公司目标的同时,也能达成他们个人的目标,创造公司与员工合作伙伴的关系。

  10.公司、部门或个人成功时,举办庆祝活动,增进团队感及士气。

  不少职场新人现在已经陆续走入新的工作单位,有不少人也许会发现在自己的企业有“工资保密”的规矩:不得泄露自己及他人的工资数额,不得打听别人的工资数额。对于为什么实行“工资保密”呢?笔者认为有如下一些原因:

  一、员工对工资有攀比心理

  工资是员工的劳动所得,对于工资的满足感由三部分组成:“消费满足感”、“价值满足感”、“攀比满足感”。比如企业新招聘了一名员工,双方谈妥工资为每月3000元,这个数额对这位员工而言有“消费满足感”:满足日常开销、日常社交、业务爱好、储蓄等;可能也有“价值满足感”:他认为月工资3000元与其劳动价值相当。随着上班后时间的推移,他发现公司其他员工的工资都很高,几个与他同时进公司的同级别员工也明显高出他一截,于是他对月薪3000元的“攀比满足感”失衡,产生寻求改变(或跳槽、或争取加薪)的情绪。

  二、员工有获知他人工资的心理欲望

  由于员工对工资有“攀比满足感”的心理需求,所以他对于获知公司其他人的工资往往有着浓厚的兴趣,尤其对于那些他认为与自己可类比的同事的工资更有"挖地三尺"的精神。员工的这种心理往往在表面上显得很平静,甚至显得有些伪善:“我对他人拿多少工资不感兴趣,我只管作好自己份内的事。”这些恐怕更多的都是挂在嘴边的漂亮话,而内心则还是很想知道的。

  三、企业无法做到真正“保密”

  俗话说,有两个人知道的就不是秘密。一个员工的工资至少有两个人知道:员工自己以及发放工资的人。事实上,企业几乎无法做到真正的“工资保密”:如果某个员工新入职或工资经过重新调整,那么他的工资最多经过三个月就会成为公开的秘密。也许是有意泄密,也许是无意泄密等等,我们不必去探究泄密的具体细节。既然员工有获知他人工资的强烈愿望,企业又怎么可能守得住工资的秘密呢?

  四、如果企业实行“工资保密”可以说明:

  1、企业内部的工资确实存在较大差异。

  2、这种差异往往是企业解释不清楚的或不愿解释的。比如企业同时招来的两个平面设计师,一个月薪2000元,另一个月薪3000元。用了一年多,感觉两人水平差不多,可工资还是那样维持着,若非要企业作解释,那只有一个解释:当初就是这么谈的——多么简单的解释,却是非常真实的解释。的确,从微观上说工资仅仅就是“谈”出来的;从宏观上说,工资是根据劳动力市场的行情确定的。所谓“根据能力核定工资”,在现实中缺乏操作的可行性。

  3、企业即使无法实现真正的“工资保密”,也要坚持这一原则,因为实行这一制度至少有这样的好处:即员工无法把本公司别人的工资数额作为给自己加薪的公开理由。

  五、实施“工资保密”对员工的好处

  1、在一定程度上保护了“高薪”员工的权益。

  对于那些相对高薪的员工,如果他的工资被公开,有可能受到同事的排挤和刁难。

  2、在一定程度上保护了"低薪"员工的权益。

  对于那些相对低薪的员工,如果他的工资被公开,很可能受到同事的轻视。

  3、保持和谐的人际关系

  同事之间良好的合作关系往往被工资搞得变了味儿——“他怎么比我多了50元?”实行“工资保密”将在一定程度上改善这种现象,即使同事之间“不经意”了解到双方的工资差异,由于在原则上还是“保密”,大家可以装糊涂,比相互间挑明要好得多。

  “作为老板,面对员工辞职时所表现出的态度反映了你的领导哲学。”说这话的是56岁的Marilyn Moats Kennedy,一位资深职业战略咨询专家。他还把提出辞职的人分成三种状况,如果你是老板,面对这三种状况,你会怎样反应呢?

  1. 你正考虑让你的某位“明星”员工升职,他却向你提出辞职,你怎么办?

  A. 给他一个“还盘”,让他知道会在未来的某个时候得到提升。

  B. 以“冻人”的态度、“杀人”的目光来对待他。

  C. 说你很失望,但是你的门随时为他的归来而敞开。

  最好的选择为C。如果你的公司真的很适合他,而你又让他知道他是有价值的,也许他会改变他的决定。至少,当他离开以后,他也会是你的同盟军,而非敌对者。

  2. 你正想着解雇团队中的“懒惰”之人,而这个人出现在你的办公桌前,告诉你他要去另外一个公司。你怎么办?

  A. 说:“感谢上帝,因为我正打算解雇你”。

  B. 总算松了一口气,有礼貌地请他马上离开。

  C. 说你很抱歉不能给他写出推荐信。

  当然要选择B。递给他一封简短的推荐信,只写明他为你公司服务的年限及他的职位名称。让他能尽早地离开对你的公司来讲是最好不过的了。

  3. 在6个月之内,几名雇员相继离开你的公司,你怎么办?

  A. 给公司中余下的人一个个加薪。

  B. 让这种“故事”情节继续重演,反正你能应付比这更糟糕的情况。

  C. 让员工们交替轮换着去做不同的工作。

  选择C。人们经常跳来跳去的原因只是因为他们的某些工作技能被忽视甚至根本得不到应用。把你的精力集中到重新科学分配每个人的工种上去。

  知识型员工应该是这样一群人:1.他们从倾向和职业上说,主要从事脑力劳动而不是从事物质生产;2.他们的思想有一定的深度或有创造性;3.他们会情不自禁地想把自己的见解写成文章或公开讲出来。概括地讲,他们是追求自主性、个性化、多样化和创新精神的员工群体。管理知识分子的压力源于:管理者迫切需要有创造性而且能独立思考的人,同时又需要用一定的纪律约束他们。另外,管理者对知识型员工的工作不易作出明确的界定,并且用以衡量的标准又极富主观性。那如何管理知识型员工呢?

  1.管理者不摆架子
 
  知识型员工具有独立的思考能力,有自己的价值观和抱负,他们往往和管理者一样对很多事情有深刻的认识,甚至在一些方面要超过他的上级。他们与管理者的接触要比工人与管理者的接触频繁得多,所以他们往往可以发现管理者的种种不足和弱点,并且不加遮掩地把自己的看法公开交流。明智的管理者应该放下自己的架子,把自己摆到与员工相同的位置上,谦虚地接受员工的批评,与员工一起来讨论如何改进自己的工作。

  2.与员工讨论公司发展

  知识型员工对公司的未来发展往往有很多自己的建议,而这些建议一般又和他们的抱怨混淆在一起。管理者必须静下心来,与员工一起来讨论公司未来的发展。你会发现,在某些问题上,他们可能比你更有创建。把员工当成自己的志同道合的合作者,会更有利于公司的发展。

  3.讨论和命令并重

  知识型员工不太喜欢被别人命令,而喜欢根据自己的意愿去做事。但当大家在一起讨论而达不成一致时,就需要进行决策,并采用命令方式强制执行。

  4.敢于批评

  不必担心知识型员工害怕批评,其实每个人都不喜欢被别人批评,但知识型员工对待批评可能更加理智和客观。管理者只要能通过批评把员工说服,员工往往不但不会生气,还可能会佩服你的管理才能。对知识型员工进行批评,除了要有理有据以外,还要注意表达出以下三条意思:1.你的工作做得不错,但凭你的能力还能够做的更好;2.我对你的要求和对其他员工的要求是相同的;3.你们也可以以同样的要求对我。

  5.制度的公正比合理更重要

  由于知识型员工的工作是创新性的,所以对他们的管理和业绩考评都很难制定,或很难让每个人都满意。其实,制度的公正性比合理性更重要,即便某个制度不尽合理,但只要对每位员工一视同仁,往往不会产生大的矛盾。制度的合理性可以根据需要不断改进,但制度执行的公正性一定要自始至终坚持下去。

  6.上级对下级要忠心耿耿

  我们都希望下级对上级忠心耿耿,管理者对知识型员工更加希望如此。要做到这一点,首先要做到管理者对员工忠心耿耿,以换取员工对管理者的忠心。知识型员工一般不轻易相信任何事物,所以不要试图去欺骗你的下级,这样你会失去下级对你的支持和信任。管理者应该像对待自己的上级一样对待自己的下级。上级应该积极维护下级的利益,在证据不足时,要假设下级是无辜的。并且要尽量多表扬下级,下级工作中出现了差错,要积极承担自己的领导责任,而不是将所有的过错推给下级。

  在主管的位置上,要么有过人的能力使下属心服口服,要么有超人的手腕,让员工服服贴贴,玩人当然有学问,但你要谨记:千万别过火!  

  小魏今年28岁,一个偶然的机会他当上了销售部经理。刚去销售部就职,部门人对他都不屑一顾,对他分配的工作也爱理不理。因为销售部的员工客户都很多,销售业绩都很好,公司领导都让他们三分,更何况年轻无为的小魏。然而,小魏在三个月内,就把业务摸得清清楚,将部门整理得井然有序。这归功于他的五个绝招:

  一、先采取“怀柔”政策

  坐上经理的位置,他就和每个销售人员(SALES)谈心,夸奖每个人的业绩,给每个人戴高帽,并分别表示对每个人的器重。几周下来,大家的戒心逐渐减弱。

  二、逐渐建立信息管理系统

  要逐渐建立信息管理系统,否则阻力很大。先打着总裁的旗号建立客户档案,有了它,就不怕销售人员跳槽了。再与行政部配合,建立机制约束SALES的行为,主要是外出去向,这样,他就可以及时了解SALES的动向。要求SALES写工作计划,掌握他们的动向。最后,建立项目管理制度,每个项目SALES都必须及时向他汇报进展(当然,例会制度是它的保障),任何合同的生效都必须有他的签字,OK,这样SALES的一举一动他都清楚并加以操纵了。  

  三、招新人,培养嫡系部队

  如果开例会时,有SALES没完成他交代的工作,那SALES 的解释肯定是“忙不过来”,这样他就有理由招新人进来,老SALES的嘴也堵住了,他的嫡系部队也就逐渐成型了。至于如何对新人进行笼络,那就是很简单的事了。   

  四、建立大客户拜访制度

  建立大客户拜访制度,也就公司高层领导定期拜访大客户,这样能够掌握大客户的情况。
 
  五、排挤老SALES

  此时,必定有人“闹情绪”。没关系,他联合新人和部分老实的老SALES,对不听话的人逐个清除,于是,一个完全服从他的部室就培养起来。

  猴子终于吃到了香蕉……

  猴子吃香蕉的故事已是尽人皆知。但美国管理人员最近的一项试验证明:只要换一种方法,猴子吃香蕉的故事就完全变成了另外一种结局。

  改变的方法是这样的:实验人员先把笼子里所有的猴子全都带出去,然后又放进一只新的猴子。由于这只猴子没有被因想吃香蕉而被莫明其妙挨打的遭遇,所以看到香蕉后,便开始爬上梯子,于是它吃到了美味的香蕉。

  接下来,实验人员又把此前曾在笼子中生活过的猴子带进来,并在笼子里又挂上一串新香蕉。面对香甜可口的香蕉,老猴子们还是习惯的蜷缩在角落里,但品尝过香蕉美味的新猴子再次看到香蕉后,便开始去爬梯子,于是其它的猴子又冲上来连抓带挠地往下拉它。但这次不同的是这只猴子曾吃到过香蕉,知道香蕉的美味,于是它便又推又踢地反击其它猴子。最后,它终于爬上梯子顶端并津津有味地吃起了香蕉。看到这些,老猴子们感到万分迷惑――它为什么不怕挨打呢?于是过了一会儿,开始有猴子慢慢地爬梯子,小心翼翼地拿到一支香蕉后赶快下来,然后又有一只猴子小心翼翼地爬上梯子,拿到香蕉后再爬下来,最后所有的猴子都得到了香蕉。

  这个故事的结局告诉我们,任何一个企业从外部聘请(或称空降)经理人,其目的都非常明确——想借助经理人来推动企业变革。因为原有的员工已经与那些未被水淋过但却因想吃香蕉而莫名其妙地挨过多次打的老猴子一样,虽然不知道原因,但绝对不会去碰笼子里的香蕉了。为此,作为职业经理人,上任之前必须做好充分的思想准备,你不仅要排除阻力吃到香蕉,而且要帮助其它猴子吃到香蕉。那么,要实现上述目标,就必须经过如下四种考验:

  一、走出“香蕉树环境”

  在这种环境里,猴子们的四周到处都是低矮的香蕉树,树上长满了唾手可及的香蕉。在这里猴子们的生活极为舒适和悠然自得,想要吃到香蕉并不需要花费很大的力气,虽然这香蕉的味道很一般,但填饱肚子还不成问题。但要想找到更好的香蕉林,是需要付出艰难努力并冒很大风险的。你必须抛开现有的“安全”,带领众猴走出“香蕉树环境”。

  作为经理人――猴王,你必须清楚猴子是有惰性的,无论你制定了怎样周密的计划,进行了怎样的动员与沟通,猴子也鼓足了勇气,但当走出这种环境发现面前巍然耸立着一座需要它们去攀登的高山时,绝大多数猴子会被高山吓倒,又匆忙跑回“香蕉树环境”里去了。这时即使你一个人奋力攀登到光辉的顶点,置身于郁郁葱葱的香蕉林中,而你的团队仍然停留在原有的“香蕉树环境”,你自己认为你是成功的经理人吗?

  二、打败“速度魔王”

  如果你带领群猴开始爬山,你很快便会遇到第二种考验――“速度魔王”。“速度魔王”使周围的一切看起来都非常的缓慢。一些猴子有自己的计划、策略和激情,但为了继续爬山,他们需要有别的猴子来帮助。然而此时其它猴子的动作却极其缓慢。当一些猴子兴冲冲的要求其它猴子做某件事情的时候,后者便会慢吞吞地说:“噢……,让我们明天再做吧……,我现在很忙……”前者说:“不行,我们必须现在就做,明天我们还有好多的事情要完成,我们必须现在就行动起来!”“好吧”,后者畏缩地答应下来,但依旧行动迟缓。

  为了打败“速度魔王”,你必须明白:其实并不是其它的猴子突然间就真的动作迟缓了起来,因为承担猴王角色的你在爬山的过程中始终充满着激情,行动敏捷,速度很快,因而使其它的猴子相对于你看起来显得动作迟缓了。要打败“速度魔王”,你就必须与处于不同水平的猴子们一起合作,让它们理解实情,给它们注入激情,为它们加速,带动它们一齐快步前进。当它们意识到相互合作的重要性,提高速度并一起打败“速度魔王”之后,整个团队才可以开始快速的继续爬山。

  三、跨越“沼泽地”

  快要爬到峰顶的时候,你遇到了第三种考验――“沼泽地”。“沼泽地”里荆棘密布,四处都是泥淖。前行的路上一片黑暗,没有一丝曙光,这就像一个组织内部的各种官僚制度和做法,一些诸如审批、证明、报告等繁杂的程序从四周向你压来。当你披荆斩棘、跋涉于泥淖的时候,你必须意识到自己所开发出的人际关系、理解和尊重他人的能力以及他人理解和尊重自己的能力是非常之重要的,也只有这些才可以完全消除眼前的各种障碍。

  四、击碎“骄傲魔镜”

  到对岸以后,你会以更高的热情和更快的速度继续前行并最终到达山顶。但矗立于你面前的却是一面巨大无比的镜子――“骄傲魔镜”。在镜子里,你看到的是自己伟大而光辉的形象,眼前的自己是一位英雄,你对自己所做的一切感到无比的骄傲。在所有的猴子中只有你高高在上,你所取得的成就是其它猴子所无法比拟的。看到那些围绕在身边的、处在你下面的、被你甩在身后的猴子,你的自负极度地膨胀。

  但是在这面魔镜面前你无法跨越,无法通过。怎么办呢?如果你想通过这面镜子,就必须遏止自己的骄傲情绪,必须明白并不是你自己比其它的猴子强,就成了它们的领袖,你只有把它们提升到更高的水平甚至超越了自己,你才能够真正成为它们的领袖。只有经过了这样的反省,你才能够放下自己的孤傲,并握紧拳头,奋力向面前的魔镜打去……

  于是,在纷纷飘落的镜子碎片折射的闪光中,你会看到一条道路直通向雄伟的猴王城堡。你踏上这条路,便会看到你所有的朋友、同事,包括曾经帮助过或阻挠过你的那些人,都分列在道路的两旁,表示对你的尊敬,然后你步入猴王临政大殿。就在你的前面,左侧是通向过去的窗子,右侧是通往未来的窗子。你透过左侧的窗子,可以看到你所经历过的种种艰难险阻,每件事所带来的不同的阻力,以及如何帮助团队获得成功取得进步;你透过右侧未来之窗向外望去,可以看到未来的各种可能性,一种个人伟大成功的各种可能性,在工作岗位上实现更多个人价值的可能性,改变同事、朋友和家人生活的可能性……你看到了未来,看到了你所在的组织所取得的辉煌成就,看到了极为融洽的人际关系,更高的生产力,看到了把彼此身上最大的潜能激发出来的热情。

  这时你可以开始为下一个步骤、为下一次历险做准备,准备在未来的组织里,在与它接触的每一个人身上,真真正正创造出巨大的不同!

  说到激励,很多人就会想到“薪水”和“奖金”,这些固然重要,但是作为管理者,还必须掌握其他的激励方法,尤其是那些无“薪”的激励,则更能体现出管理者领导能力和企业管理水平。

  每周一次公司范围内的沟通

  让员工知道公司这一周的销售情况、重要交易、经营业绩和重大事项,这可以使员工及时了解公司的情况,尤其是那些振奋人心的合同、业绩、人物和事件能够很大程度上鼓励和刺激员工,激发大家的荣誉感和归属感。

  建议可以由总经理办公室或者总裁办公室以总经理的名义进行通知,如果是大中型企业,则可以通过局域网或EMAIL的形式,如果是小型企业,则可以在每周的例会上就上述问题进行传达。

  早在20年前,迪特尼公司就开始实行公司范围内的员工协调会议,每月举行一次,公司管理人员和员工一起开诚布公地讨论彼此关心的问题,甚至是很尖锐的问题,必须由高层管理者马上作出解答。员工协调会议是标准的双向意见沟通系统,虽然有些复杂,但是却可以在短时间内增进高层管理者与员工的沟通,解决一些棘手问题,提高高层管理者的威信,并可以大大提高管理的透明度和员工的满意度,对管理者来说,是一个巨大的挑战。

  每周一次的上下级沟通

  每周一次的沟通不仅可以及时发现工作中的问题,而且可以增进双方的感情和关系。沟通并非“独角戏”,而是“交际舞”,需要双方密切配合。一方面要求主管能够循循善诱,让员工打开心扉,畅谈工作中和思想上的问题和建议,另一方面,也要求员工能够开诚布公,畅所欲言。

  不少经理不善于沟通或者不屑于沟通,其实有效和及时的沟通不仅能解决许多工作中现存的和潜在的问题,更能激发员工的工作热情,形成和谐的团队。

  很多跨国公司都非常重视企业内部上下级之间的沟通。在Motorola公司,每个季度第一个月的1日至21日中层干部都要与自己的下属进行一次关于职业发展的对话,回答“你在过去三个月里受到尊重了吗”之类的6个问题。这种对话是一对一和随时随地的。Motorola的管理者们为每一个下层的被管理者们还预备出了11条这种“Open Door”式表达意见和发泄抑怨的途径,其中包括总经理信箱、内刊、局域网、热线电话等。

  让工作更有挑战

  没有人喜欢平庸,尤其对于那些年纪轻、干劲足的员工来说,富有挑战性的工作和成功的满足感,比实际拿多少薪水更有激励作用。

  因此,管理者要根据员工的要求,适当的进行授权,让员工参与更复杂、难度更大的工作,一方面是对员工的培养和锻炼,另外一方面也提高了员工满意度。

  “导师”制度

  对于新进员工来说,熟悉企业各项制度、掌握工作方法和认同企业文化的速度,主要取决于老员工对于新成员的接纳程度。

  我们建议对于新进员工,采取“导师”制度,由一名老员工带一名新员工。这样做一方面可以使新员工尽快的熟悉了岗位职责和技能要求,另外一方面,也是对老员工的一种工作激励。因为从心理学的角度来说,人都有帮助别人的愿望和要求,让老员工做新员工的“导师”,反应了企业对老员工的重视和尊敬,让老员工在心理上有一种满足感和荣誉感。

  让员工制定弹性的工作计划

  传统目标管理的办法,是自上而下进行的,优点是可以将公司目标进行层层分解,落实到部门和岗位,缺点是缺乏灵活性,目标相对是固定的,但外界环境的变化导致目标的不可行或者无法完成,从而引起考核者与被考核者的矛盾。

  为了解决这样的矛盾,管理者要充分授权,给予员工更大的权利和自主空间,可以让员工制定弹性的工作计划,自己来安排完成目标的时间和方式,并可以在一定程度内进行目标调整,从而充分调动员工的积极性,激发员工的工作热情和创造性。

  建立员工兴趣小组

  可以由公司组建各种兴趣小组或俱乐部,比如书画小组、棋牌小组、文艺小组等等,并组织大家定期举行活动,公司给予一定的经费支持,这样的兴趣小组能很好的增进各部门之间员工的交流,提高组织的和谐度和凝聚力。

  丰田公司为了增进员工之间的交流,就成立了各种形式的兴趣小组。员工可以根据自己的兴趣选择参加不同的团体聚会。通过参加这些聚会,既开展了社交活动,又有了互相谈论的机会。为了这种聚会,公司建造了体育馆、集会大厅、会议室、小房间等设施,供自由使用。公司对聚会活动不插手,也不限制。职工用个人的会费成立这种团体,领导人是互选的,并且采取轮换制。所以每一个人都有当一次领导人来“发挥能力”的机会。这些聚会都有一个共同的条件,就是把这些聚会作为会员相互之间沟通、自我启发、有效地利用业余时间,向不同职务的会员进行交流的场所。
 
  组织大家进行休闲娱乐活动

  公司可定期举行各种比赛,如篮球赛、排球赛、乒乓球赛等,不要以为只有大公司可以举办这样的活动,对于那些小企业,也可以在周末举办这样的比赛,或者跟自己的客户一同举办,不仅可以提高员工之间的交流与合作,还可以增进与客户的关系。

  另外,由部门组织的郊游、聚餐,不仅可以增进沟通,激励员工士气,提高员工满意度,更能培养团队精神,塑造团队文化的好机会。所以公司应该有一定的预算,鼓励员工结队出行。

  提供便利设施和服务

  为了方便员工的工作和生活,公司可以办一些福利性的机构和设施,比如洗衣店、幼儿园、便利店、班车、饮水间、休息室、心理咨询等,可以提高员工的工作满意度和对企业的归属感。

  便利设施需要一定的投入,并且需要运营和维护费用,建议公司可以与外部机构合作,尽量不要分散自己在主营业务上的资源和精力,原则上是量力而行,不以赚钱为目的,并确保服务的质量,否则就会适得其反。

  比如台湾著名的台积电公司,他们的很多工程师由于工作很忙,所以不常自己洗衣服,公司就与合作的洗衣店合作,洗衣店到公司指定的定点收取衣服,过几天再送过来,这样就解决了员工的生活琐事。他们办托儿所的做法也很独特,用网络将托儿所和员工的计算机联机。员工只要输入托儿所网址,就可以看到他的孩子在托儿所上课的情形,如此贴心的设计,让员工更加放心,无疑也是对员工的一种激励。

  激励的方式有很多,物质激励、精神激励和工作激励要相辅相成,相得益彰。灵活运用一些无“薪”的激励,更能提升员工满意度,增强组织的活力和凝聚力。